Улрзшш персллэлом

1 Программа «достигающего руководителя»

Программа «достигающего рабочего» дополняется у Тейлора программой «достигающего руководителя». Она охватывает широкий круг вопросов подготовки персонала, личных и деловых качеств, методов и стиля работы руководителя. В те времена спрос на квалифи­цированных рабочих и компетентных руководителей значительно превосходил реальное предложение на рынке труда. Подбор и обучение кадров, как уже было отмечено выше, сводилось к переманиванию работни­ков с других предприятий. Подобный метод широко практикуется и сегодня, когда есть отлаженная система профотбора. Во времена Тейлора ее еще только предсто­яло создать. Вот почему он говорил, что главное не лич­ность, а система. Это означает, что средние по своим способностям, но хорошо организованные работники могут добиться с помощью кооперации таких результа­тов, которые превзойдут результаты «выдающейся лич­ности». Принцип «система вместо личности» не пре­пятствует, а способствует «выработке первоклассных деятелей», причем в более сжатые сроки [53, с. 2 — 3].

Тейлоровский подход к подготовке руководящего персонала был новаторским для своего времени и ока­зался не менее плодотворным для развития менеджмен­та, чем его принципы научной организации труда. Подчеркнем эту мысль, ибо в учебниках тейлоризм относят только к области НОТ.

Старая система линейного управления требовала от руководителя выполнения столь разнообразных функ­ций, что справиться с ними в равной степени успешно одному человеку было не по силам. Отсюда брала начало практика перекладывания менеджерами (не путать с делегированием) своих обязанностей на подчиненных, что вело к перегрузкам исполнителей и смешению функций.

По Тейлору, легче подобрать и обучить несколько человек, каждый из которых, обладая одной-двумя спо­собностями, выполнял бы одну-две функции, чем найти и обучить одного человека, обладающего всеми каче­ствами и выполняющего широкие обязанности. С этой целью и вводилось функциональное администрирова­ние (восемь мастеров-инспекторов вместо одного). Восемь пар глаз стали следить за каждым рабочим. Но одновременно восемь пар рук и голов помогали ему

Глава I

лучше справляться с работой, избегать брака, напоми­нали ему то, о чем он в суете мог забыть.

Принципы Тейлора вскоре получили права граж­данства в индустриальной инженерии 20 — 30-х годов, но превратились здесь в безжизненную схему. Инже­неры устранили принцип индивидуальных различий, принятый в психологии труда. Они полагали: если один человек имеет десять способностей, другой — девять и так до одной, то нужно ограничить и структурировать рабочее задание так, чтобы в принципе для его выпол­нения понадобилась только одна способность.

По мнению Ф.Херцберга, таким способом миними­зируется возможность ошибки, но максимизируется потеря человеческих способностей. Так какую цену предприятие готово заплатить за технический про­гресс? Сведение до минимума разнообразия операций означает видимость экономии. Конечно, стоимость обу­чения уменьшается, ведь если работа упрощена, то любого человека можно заставить выполнить ее либо уволить и найти другого. Так мы сокращаем потери от текучести кадров [94, с. 36]. Но одновременно снижа­ется мотивация и заинтересованность в труде, а вслед за этим падает производительность труда и растет брак.

1 Функциона льное адм инистрирование ____________

Внедрение функциональной администрации Тейло­ра привело к замене старого аппарата (мастер на все руки) новым руководящим персоналом (компетентный специалист). Нововведение имело психологическое преимущество. Над всеми десятниками, выполняющи­ми одну функцию, поставлен особый начальник, зада­чи которого были двоякого рода. Во-первых, он отвеча­ет за обучение каждого десятника «точной природе его обязанностей», учит правильному применению соци­альных санкций, дисциплинарных мер и мотивации подчиненных. В свою очередь, и на десятника возлага­ются новые обязанности, имеющие социально-психо­логический характер: обучение рабочих, изменение стиля межличностных отношений в системе «руково­дитель— подчиненный», перемена укоренившихся привычек работать по-старинке. Во-вторых, десятник становится (так же, как и его начальник) арбитром в межличностных конфликтах.

Управление щтши

В функциональной администрации Тейлор особое место выделил для «отделения личного состава», т. е. отдела кадров, или управления персоналом. Его основ­ная функция — подбор людей для заполнения вакан­сий и вновь учреждаемых должностей. Выполнение подобных функций следует поручить компетентному человеку, который должен «интересоваться опытом, специальными способностями и характером кандида­тов, а также вести постоянно пересматриваемые спис­ки людей, пригодных для различных должностей на заводе» [53, с. 202]. В плановом отделе находится осо­бый чиновник — «дисциплинарный инспектор». В его обязанности входит установление соответствия качеств кандидата характеру и специфике работы. Свои зна­ния о работниках он пополняет в процессе надзора за трудовой дисциплиной и экспертного опроса, в ходе которого должен «непрестанно опрашивать различных начальников и десятников как для дисциплинарных функций, так и для назначений» [53, с. 203].

Таким образом, Тейлор ввел в организацию управ­ления два новых отдела:

1) плановое бюро занимается планированием — коор­динацией заданий, снабжением рабочих документа­цией, инструментами, сырьем;

2) отдел кадров (секция планового бюро) проделывает то же самое, но только не с железками, а с людьми.

К созданию функциональной администрации Тей­лор пришел в конце своей научной карьеры. Она пред­ставляла собой венец его системы, совершенно новый и своеобразный тип организации управления. На сме­ну старой системе управления, в которой вся власть концентрировалась в руках одного мастера, пришла новая система — функциональная администрация, включая восемь мастеров-инспекторов (супервайзе-ров). Новая система была введена для того, чтобы по­кончить с практикой перекладывания администраци­ей своих обязанностей на плечи рабочих.

Введение Тейлором распределительного (планово­го) бюро — первый значительный шаг, приведший к увеличению административного аппарата, что в свою очередь диктовалось объективным процессом расши­рения и усложнения функций управления. У Тейлора он выразился, во-первых, в прибавлении новых обязан­ностей, во-вторых, в выполнении администрацией тех

Глава 1

работ, которые до того выполнялись мастером или ра­бочими: контроль технологического процесса и каче­ства работы, маршрутизация потоков и функциональ­ных связей, составление чертежей, графиков и планов. Новые функции администрации — это, как считают специалисты, не что иное как работы, которые раньше менее квалифицированно выполнялись рабочими.

Соответственно расширению круга обязанностей повысилась и степень ответственности администрации. Беря ответственность за результаты работы каждого рабочего, принимая на себя необходимость знать ошиб­ки и давать им разъяснения, администрация выполня­ла функцию учителя. Не случайно некоторые специа­листы полагали, что самое важное в системе Тейлора — отделение обучения работе от ее выполнения. Оно яв­лялось следствием более кардинального отделения — планирования работы от ее исполнения. Все вместе означало такое увеличение объема работы админист­рации, которого, пожалуй, не было ни при одной другой системе управления того времени.

1 Социальный мониторинг _________________

Вторым моментом кадровой политики Тейлора яв­лялось то, что сейчас известно как сбор социальной информации. В «отделе личного состава», являющемся секцией планового бюро, собираются данные о каждом служащем, показывающие его «аккуратность, неоправ­данное отсутствие, нарушение заводских правил, пор­чу работы, машин или инструментов, равно как и уме­лость в разного рода работах; кроме того, его средний заработок, а также все его хорошие качества [52, с. 202]. Таким образом, в управление персоналом помимо все­го прочего в него входят проблемы служебного продви­жения и подбора кандидатов, профессиональное обу­чение, изучение качеств и способностей кандидатов, оценка деятельности руководителя и соответствия его занимаемой должности.

Один из важных принципов современной кадровой политики — руководитель должен идти на повышение сам лишь после того, как подготовит себе замену, — можно найти и у Тейлора [53, с. 220]. То же самое можно сказать и о принципе перспективности способностей, который у него интерпретируется как более широкое требование

Упразление

�44915

изучить все «лучшие качества» с целью их развития. Поэтому программа «достигающего руководителя», или, как принято ее называть в современном менеджменте, концепция успешного руководства имеет системный и личностный аспекты. Первый заключается в создании организационных условий для развития второго.

1 Процесс межличностной коммуникации __________

Основные правила успешного руководства требу­ют от менеджера того, чтобы он знал: 1) образ мыслей рабочих, способ рассуждения, их манеру выражаться и даже предрассудки, а также 2) «манеру относиться к предлагаемым задачам», стиль исполнения. В соответ­ствии с ними строится общение между руководителем и подчиненными как целенаправленная и регулируе­мая форма межличностных отношений. К такого же рода правилам относится и требование, чтобы «разго­воры начальников с рабочими велись в тоне, сообраз­ном их уровню» [53, с. 256].

Отсюда вытекает еще одно правило: говорить и иметь дело одновременно только с одним рабочим. Беседа должна быть четкой, короткой и целенаправлен­ной. Она может быть посвящена выяснению отноше­ния рабочего к тому или иному организационному но­вовведению.

Общение, по Тейлору, должно выливаться-в обсуж­дение наиболее острых проблем. «Возможность для каждого рабочего свободно высказать свое мнение и обсудить его с хозяевами» — не установка абстрактно­го гуманизма, разделяющего концепцию человеческих ценностей и демократических прав, а постулат утили­тарной философии, который можно найти в любом со­временном учебнике по руководству персоналом в США. «Никакую благотворительность... рабочий не ценит так, — говорит Тейлор, — как мелкие проявле­ния личного доброжелательства и симпатии, устанав­ливающие дружелюбное чувство между ним и началь­ником» [53, с. 256]. Возможность высказаться здесь рассматривается как «лучший предохранительный клапан». Если начальник —благоразумный человек, он со вниманием выслушает то, что рабочие хотят ему высказать и отпадет всякий повод для забастовки или организации профсоюза.

Um I

1 Стиль руководства __________________________

Если стиль руководства рассматривать как слагае­мое конкретных методов, используемых во взаимоотно­шениях с подчиненными, то у Тейлора к ним относятся:

1) приемы, с помощью которых достигается мотивация поведения;

2) определенные социальные санкции и дисциплинар­ные меры.

Для стиля супервайзера (десятника, мастера) харак­терна установка на обучение посредством «наглядных уроков». Старый метод руководства заключался в том, что рабочему самому предоставлялась возможность выполнить задание, и если он с ним не справлялся, то его увольняли. Тейлор, напротив, предлагал сначала разобраться в допущенных рабочим ошибках, а затем показать рациональный и быстрый способ их устране­ния. Такой подход он называл «доброжелательностью и помощью вместо подхлестывания» [53, с. 61]. Он счи­тал: если руководитель, имеющий высшее инженерное образование, не может встать к станку и показать ра­бочему, как правильно что-либо делать, то его надо признать некомпетентным.

1 Дисциплинарная система ______________________

Дисциплинарные приемы составляли определен­ную систему, применение которой требовало тщатель­но проверенного плана [53, с. 263]. Исходный принцип звучал так: разнообразие мер наказания должно соот­ветствовать разнообразию характеров (или типов) лю­дей. Он продолжал другой тейлоровский принцип — соответствие типов людей видам работы. Например, первый тип людей — «сознательные, добросовестные и готовые все сделать, как следует», — требуют слабого намека или объяснительных слов [53, с. 264] и т. д.

Отсюда вытекает правило межличностных отноше­ний, которого следует придерживаться при адаптации молодых рабочих: с новичком начинать разговор в са­мом дружелюбном тоне.

Уже здесь видны контуры нового принципа, кото­рый затем получит полное развитие: применять силь­ные меры только после того, как слабые перестали действовать.