Схема организационной структуры металлургической компании

Ситуация для анализа

Децентрализация командования тактическими ВВС США

Десять лет назад командование тактическими ВВС осуществлялось из рук вон плохо. Хотя командование и несло ответственность за состояние воздушного флота стоимостью 25 млрд.долл., половина самолётов в любой момент времени была не в состоянии оторваться от земли. Нехватка само­летов означала, что пилоты не добирали летного времени для обретения профессиональных навыков, необходимых для ведения современного воздуш­ного боя. Росло число аварий, сопряженных с гибелью летного состав и разрушением дорогостоящих самолетов. Отношение к техникам и механикам, обслуживающим и готовившим самолеты, было очень плохое. Многие из них покинули ряды ВВС. Ушли также и многие из пилотов, обучение каждого из них обошлось в 1 млн. долл.

В 1978 г. новым командующим тактическими ВВС США стал генерал У.Л.Крич. Когда он приступил к выполнению своих обязанностей, под его началом работало 115 тыс. человек на 150 базах, разбросанных по всему миру. Еще 65 тыс. мужчин и женщин числилось в резерве ВВС. Имущество тактических ВВС оценивалось в 40 млрд.долл., в т.ч. «приблизительно 3800 самолетов. Годовой бюджет командования составлял несколько милли­ардов долларов.

Крич установил, что основные проблемы управления тактических ВВС связаны с чрезмерной централизацией руководства, слишком многочислен­ными правилами и процедурами, а также практическим отсутствием прав у линейного руководства. Так, например, процедура подготовки и приведе­ния в порядок истребителя была настоящим кошмаром. Вначале командир экипажа должен был осмотреть самолет и позвонить в центральное подраз­деление технического обслуживания.- Центральное подразделение техобслу­живания должно было затем позвонить в электротехнические мастерские, которые затем высылали электриков в зону расположения истребителей. Если при этом возникала необходимость в каком-либо специалисте (а ча­ще всего так и бывало) - вновь нужно было осуществить серию телефонных звонков через центральное подразделение техобслуживания. Вся эта про­цедура длилась часами и не хватало летного времени. Руководство низ­шего звена отвлекалось на бесчисленные стандартные телефонные - звонки.

Таким образом, опытные сержанты костяк армии редко участвовали в реальном процессе техобслуживания. Проблемы состояли не только в том, что для ремонта требовалось много времени. Ужасающим было и качество ремонта.

Первое, что сделал Крич, - перестроил все командование техничес­кими ВВС на основе небольших структурных единиц - эскадрилий, состояв­ших их 24 самолетов. Он влил также в ремонтную бригаду каждой эскад­рильи техников из соответствующих региональных служб технического" обс­луживания. Эти сотрудники служб техобслуживания стали - работать после этого только с самолетами своей эскадрильи. Кроме того, они стали под­чиняться прежде всего командованию части, и уж во вторую очередь руко­водству центральной диспетчерской станции техобслуживания.

Вначале старшие сержанты противились переменам. Они чувствовали себя в определенной степени деморализованными. Еще бы. До реорганиза­ции они командовали 60 и более людьми, а после реорганизации всего лишь 20. Но скоро в эскадрильях на первый план стали выдвигаться силь­ные личности. Если раньше специалист службы техобслуживания был лишь одним из двухтысячного коллектива, не пользовавшегося признанием и уважением со стороны летчиков и членов экипажей, то новая эскадрильная структура усиливала в нем чувство принадлежности к этому братству и личную заинтересованность в обеспечении надлежащего состояния самоле­тов своей эскадрильи.

Крич сказал как-то: "При централизованной структуре управление было исключительно неповоротливым и громоздким. Мы целенаправленно ни­чего не делали". Результаты реорганизации полностью подтвердили ска­занное Кричем. Когда генерал покидал свой пост в 1984 г., 85% самоле­тов было признано годными к выполнению боевых заданий (по сравнению с 50% в 1978г.). В военное время части тактических ВВС смогли бы совер­шить 6000 самолетовылетов в сутки по сравнению с 3000 в 1978 г. часто­та аварий уменьшилась с 1 на 13 тыс, часов штатного времени до 1 на 50 тыс. часов. Почти полностью исчезли аварии, обусловленные плохим те­хобслуживанием.

Вопросы

1. Новая организационная структура техобслуживания больше похожа на механистическую структуру или адаптивную?

2. Присущи ли новой организации характеристики децентрализованной структуры? Как они проявляются?

3. Рассмотрите децентрализованное командование тактическими ВВС с учетом конкретных преимуществ централизованных и децентрализованных структур.