Елементи організаційної діяльності

Вже десятки років фірма Boeing відома як найбільший у світі виробник літаків. Майже відразу після заснування у 1916 Boeing стала ієрархічною, бюрократичною фірмою, що керувалася лише правилами та інструк­ціями. Однак до кінця XX ст. фірма перетворилася на гнучку організацію, цілком відмінну від тої, що була кілька років тому.

Менеджери вищого рівня цієї фірми вловили декілька сигналів, які свідчили про потребу змін. По-перше, хвиля страйків з ініціативи Міжнародної асоціації механіків та працівників аерокосмічної галузі виявила, яка велика недовіра була між працівниками та їхніми керівни­ками. По-друге, споживачі послуг авіакомпанії почали щораз більше критикувати розклад авіарейсів та ціни.

Після того, як виконавчий директор Френк Шронц пішов у відставку, він призначив своїм наступником Філіпа Кондіта, уповноваживши його перетворити Boeing на фірму, яка продовжить справу з інженерії, технології та галузевого лідерства, одночасно впроваджуючи багато рис організаційного проектування, розрекламованих такими новими високотехноло-гічними компаніями, як Microsoft та Compaq Computer.

Кондіт розпочав із детального аналізу кожного аспекту виробництва Boeing. Він зробив висновок, що найбільшою перешкодою для розвитку фірми була стара функціональна структура організації. У функціональному проекті спеціалісти у таких сферах, як інженерія, фінанси, маркетинг згруповані разом у відділи. Кожний відділ відповідальний тільки за свої функціональні обов'язки.

Наприклад, на фірмі Boeing, праця інженерів-проектувальників була зовсім відокремленою від виробництва. Інженери складали проекти і давали їх виробникам, які не могли нічого змінити. Отже, якщо робітники мали проблему з кресленням нової деталі літака, во­ни повинні були передати це своєму безпосе­редньому керівнику. Він, відповідно, переда­вав це вищому за рангом, поки з проблемою не ознайомлювався старший інженер, який спроектував деталь. Після вирішення проблеми інформація довго надходила назад у виробничі підрозділи.

Кондіт вирішив, що функціональну структуру організації потрібно змінити на гнучкішу та органічнішу, що ґрунтувалася б на продукції. У новій структурі він утворив підрозділи, у яких працювали представники всіх інших відділів від початку аж до завершення проекту. Наприклад, з метою розробки нового відділення для зберігання багажу менеджер фірми міг утворити відділ, який відповідав би тільки за цю діяльність. У цей відділ могли б увійти інженери-проектувальники, виробничі менеджери, менеджери з питань промислового маркетин­гу, фінансові експерти і навіть спеціалісти з кадрів.

За такого підходу, Boeing міг використовувати людей та їхні таланти там, де це справді потрібно. Крім того, організаційні бар'єри зникали у міру того, як люди одержували змогу без перешкод частіше спілкуватися між собою. Тепер, наприклад, якби робітники мали проблему з кресленнями, вони могли б просто зателефонувати і повідомити про це інженера-проектувальника, або, ще простіше, обговорити цю проблему і прямо поставити запитання інженерові на виробничій нараді. Boeing досі бореться із залишками старих підходів до організації бізнесу.

Одним із найважливіших завдань у керуванні є створення такої організаційної структури, яка б допомагала максимально поєднати різні види діяльності та підрозділи організації. Ідеальної організаційної структури немає, тому потрібно оцінити різні варіанти під час організаційної діяльності - другої важливої функції всіх менеджерів.

У цьому розділі розглянуто найважливіші елементи організаційної структури фірми, що їх можуть контролювати менеджери. Спочатку коротко з'ясуємо, що ж означає організаційна структура та проектування. Потім дослідимо головні елементи, які менеджери використовують під час створення організації. Завершимо розділ викладом кількох сучасних проблем організації.

Структура організації - це система структурних елементів організації та зв'язків між ними, яка забезпечує управління організацією.