Логістичний ланцюг поставок як інноваційна діяльність

1. Використання концепції SCMв управлінні підприємством

2. Інтеграція підприємств й створення структур корпоративного типу

3. Схематичне представлення загальної структури ланцюга поставок

Леція

(1) Інтеграція підприємств й створення структур корпоративного типу стає однією з найпоширеніших тенденцій розвитку сучасної світової економіки. У світовій практиці склалися різноманітні типи інтеграції підприємств, що розрізняються в залежності від цілей співпраці та характеру відносин між їхніми учасниками. Інтеграційні процеси також характерні й для вітчизняної економіки

Прагнення знайти баланс між перевагами централізації і децентралізації управління й відповідальності при об'єднанні підприємств приводить до вибору таких організаційних форм інтеграції, що займають як би проміжне місце між цілком централізованою корпоративною структурою та співпрацею у ринковому середовищі. Організаційні форми об'єднання підприємств, що значно відрізняються за ступенем інтеграції їхніх учасників, розвивалися історично від концернів до стратегічних альянсів. При цьому нові організаційні форми не витісняють попередні типи інтеграції організацій, а доповнюють їх.

Інтегровані підприємства можуть бути класифіковані за різними ознаками. Найбільш поширений розподіл на структури вертикального й горизонтального типів. Вертикальна інтеграція – процес об'єднання підприємств, що знаходяться на різних стадіях виробничого процесу, чиї господарські взаємини визначаються зв’язком «постачальник-покупець». При цьому бажано, щоб інтеграційні процеси повністю охоплювали виробничий процес, що вносить стабільність у функціонування ланцюга поставок, що дозволить акумулювати великий обсяг інформації, підвищити рівень стандартизації та контролю витрат й виробничих операцій. Інтеграція горизон тальна – процес об'єднання підприємств, що знаходяться на одному рівні виробничого процесу і тому конкурують; веде до збільшення ступеня монополізації ринку, оскільки більший територіальний обсяг забезпечує більший успіх об’єднанню підприємств.

У недалекому минулому найважливішим предметом інтеграції підприємств була виробнича інтеграція. Вона охоплювала обмін продуктами (підсистемами, частинами) або технологіями. На даний час актуальною є і інтеграція (інституйована або договірна) у інших функціональних сферах, наприклад, логістична, маркетингова, фінансова співпраця.

Загалом чинники, які мають істотне значення для інтеграції малих і середніх підприємств, можна охарактеризувати таким переліком:

· послідовність фаз технологічного процесу;

· ступінь складності і сучасності продукту;

· уніфікація або велика подібність продукту (послуги);

· величина витрат, зокрема тоді, коли вони перевищують можливості окремого підприємства;

· доступ до спільних ресурсів (сировини, енергії, кваліфікованих кадрів тощо)

· існуючий досвід співпраці.

Для ефективного управління альянсом важливим є усвідомлення відмінності між управлінням традиційною організацією та альянсом, а також факт малого або взагалі ніякого досвіду управління у цій сфері. Це в однаковій мірі стосується міжорганізаційної логістичної інтеграції, тобто управління ланцюгами поставок. Проблема міжорганізаційної логістичної інтеграції дуже активно вивчається і обговорюється в економічно розвинутих країнах в рамках концепції Supply Chain Management (SCM).

Рис.1.Схематичне представлення загальної структури ланцюга поставок.

Управління ланцюгами поставок – інтегрування ключових бізнес-процесів, які починаються від кінцевого споживача і охоплюють усіх постачальників товарів, послуг і інформації, що додають цінність для споживачів. Розкриваючи це визначення, вони вказують, що управління ланцюгами поставок – це інтеграція восьми ключових бізнес-процесів, а саме:

1) управління взаємовідносинами зі споживачами;

2) обслуговування споживачів;

3) управління попитом;

4) управління виконанням замовлень;

5) підтримка виробничих процесів;

6) управління стратегічним постачанням;

7) управління розробленням товару і його доведенням до комерційного використання;

8) управління зворотними матеріальними потоками.

(2) Так, у виконанні будь-яких логістичних (транспортних, складських, маніпуляційних, пакувальних) процесів завжди є дилема їх вирішення за аутсорсингом чи інсорсингом, в межах цих рішень - вибір конкретного виконавця, в межах конкретного виконавця - погодження його ключових компетенцій з цілями ланцюга поставок.

Проектування чи перепроектування ланцюга поставок часто трактується як стратегія розвитку підприємства, з допомогою якої підприємство досягає бажаних цілей стосовно обсягу реалізації, продуктивності, ефективності, якості тощо. Водночас, зміна чинників зовнішнього та внутрішнього середовища змушує підприємства коригувати параметри ланцюгів поставок з тим, щоб стратегічно їх оптимізувати.

При аналізі ключових компетенцій підприємства на рівні стратегічного управління промислових підприємств з’являється надзвичайно важливе питання про те, в якій мірі підприємство повинно реалізувати логістичні функції у власній сфері, а в якій передати їх для реалізації спеціалізованим логістичним надавачам послуг. Вже саме здійснення поділу праці між двома суб’єктами, інтегрованими в ланцюзі створення вартості, стикається з багатьма проблемами, які виникають при визначенні глибини використання власної логістичної сфери. Враховуючи концентрацію системи управління ланцюгом поставок на питаннях переміщення матеріалів, товарів і інформації, потреба у нових методах і інструментах відноситься у першу чергу до логістичної сфери. Новим якісним інструментом для задоволення цієї потреби вважають логістичний аудит.

Процеси, пов’язані з покращанням обслуговування клієнтів, що включає розвиток нових продуктів і послуг, а також з рециклінгом спожитих продуктів, вимагають інструментального і методичного забезпечення. Існує потреба у методах і інструментах, які використовуються для оцінювання логістичного профілю продуктивності і рівня витрат даного підприємства, а також дозволяють оцінювати рівень відповідності потенційних партнерів з точки зору взаємодії бізнес-процесів і елементів управління в межах ланцюга поставок.

Означене обумовлює необхідність розробки та обґрунтування методичних положень щодо інтерпретації цілей і структуризації завдань логістичного аудиту конкретного ланцюга поставок, алгоритму та сутності етапів його реалізації, вибору бази порівняння та оцінки логістичної діяльності та ланцюга поставок.

На відміну від такого розуміння, логістичний аудит – це не звичайний аудит фінансової чи бухгалтерської звітності. Логістичний аудит – це, насамперед, інструмент планування стратегії підприємства. Він також трактується як перший крок до реінжинірингу логістичних процесів, а постійний, систематичний аудит логістики є основою для відстежування вищим керівництвом ефективності управління логістичною діяльністю підприємств, оскільки завдяки йому вдається оцінити рівень оптимальності логістики на підприємстві.

Витоки логістичного аудиту, виходячи з досвіду американських підприємств, беруть початок з фінансового аудиту, за яким набув поширення сертифікаційний аудит (аудит якості, екологічний аудит). Теоретичні розробки внутрішнього аудиту, використовуючи вітчизняну практику, дещо співзвучні з логістичним аудитом. Внутрішній аудит стає одним з основних інструментів підвищення ефективності управління підприємствами.

Незалежно від кінцевого результату, логістичний аудит включає наступні рівні діагностики:

· аудит логістичних бізнес-процесів (внутрішній) для з’ясування чи відповідає практична діяльність офіційній корпоративній стратегії, а також орієнтації на споживача;

· аудит споживача стосовно отриманих послуг, тобто поточна логістична практика забезпечує максимальне задоволення клієнта.

Принциповою метою логістичного аудиту є підтримка логістичних рішень, які приймаються на підприємстві. На відміну від інших логістичних інструментів, які також виконують функцію підтримки рішень, логістичний аудит переймає додатково завдання діагностичного аналізу, який може стосуватися як цілого ланцюга поставок, так і певних його ланок. Загалом, методи реалізації логістичного аудиту спираються на загальноприйняті в аудиті принципи захисту якості і захисту довкілля. Особливою рисою логістичного аудиту є спосіб розробки і контролю реалізації стратегії.

При розробці стратегії логістичного аудиту слід врахувати обставини, очікувані результати, об’єкти і критерії планового аудиту. В контексті закладеної оцінки потенційних партнерів в ланцюзі поставок ці елементи повинні виконувати певні умови. Обставинам реалізації аудиту сприяє факт існування близького зв’язку партнерів у формі угоди з постійним постачальником або надавачем послуг. Очікуваний результат аудиту не може обмежуватися лише представленням нинішньої логістичної діяльності потенційного партнера, але мусить також містити її оцінку і розробку прогнозів оптимальної кооперації у майбутньому. Щодо об’єктів аудиту, логістичні процеси виходять на перший план через специфічний характер ланцюгів поставок. Незалежно від того, аудиту можна піддати і сферу логістичного управління, а також потенційні можливості логістики щодо, наприклад, нових рішень у сфері складування і транспортування, ґрунтуючись на домінації принципу утримання логістичних стандартів обслуговування в межах цілого ланцюга поставок.

Дійсний стан аудитованого об’єкту визначається під час аудиту. З метою здійснення оцінки дійсного стану можна звернутися до положень бажаного стану, які містять у собі аспекти логістичного планування у сфері управління ланцюгом поставок. Поза тим рекомендується також формулювання положень ідеального стану. Таку картину можна створити в спиранні на положення ідеальної концепції, яка описує оптимізований об’єкт аудиту згідно з актуальними «правилами гри». Ідеальний стан настільки відрізняється від прийнятого оптимуму, наскільки він враховує специфічні умови підприємства.

Бажаний стан як результат планування створює додаткові обмеження, які виникають з імплементації спеціальних умов, і з цієї причини, як правило, ще більше відрізняється від закладеного оптимуму в конструкції ідеальної концепції. У випадку проведення аудиту складних логістичних процесів рекомендується деталізація їх на часткові логістичні процеси.

Загалом, логістичний аудит може здійснюватися в трьох напрямах:

· фінансовий логістичний аудит, що концентрує увагу на фінансовій та бухгалтерській звітності;

· операційний логістичний аудит, що концентрує увагу на параметрах логістичних процесів (витрати, час, надійність, якість тощо);

· управлінській логістичний аудит, що досліджує вплив та зв’язок стратегій логістики з іншими функціональними сферами та стратегіями підприємства.

Схематично структура логістичного аудиту може бути подана так (див. рис. 5.2):

Логічно виглядає встановлення рівня обслуговування будь-яким постачальником свого клієнта, беручи до уваги організаційну здатність постачальника до реалізації поставок у якісно-кількісному вимірі. Власне цей етап логістичного аудиту в постачанні передбачає отримання інформації такого змісту:

- яким чином здійснюється вимірювання рівня обслуговування клієнта;

- які прийняті одиниці вимірювання;

- які встановлені стандарти чи цілі обслуговування клієнта постачальником;

- яким є зазвичай рівень їх реалізації;

- як оцінює реальне виконання постачальник;

- яким чином показники якості отримуються з інформаційної системи;

- яка частка такого вимірювання рівня обслуговування;

- яким чином використовують інформацію щодо оцінювання рівня обслуговування інші функціональні сфери (фінанси, маркетинг тощо);

- чи відображається це на процедурах комунікації та контролю.

Загалом проведений логістичний аудит у постачанні має передусім «управдоподібнити» параметри щодо:

- можливих відхилень поставок в часі;

- передбачуваних термінів поставок, величини поставок;

- випереджувального повідомлення про запізнення поставок, їх некомплектність;

- реакції на рекламації;

- повноти та змісту інформації при складанні замовлення.

Логістичний аудит у сфері дистрибуції передбачає виконання таких етапів:

- ідентифікація актуальних матеріальних потоків;

- ідентифікація логістичних процесів у дистрибуції та логістичних ланцюгів;

- встановлення рівня інтеграції в логістичних каналах і ланцюгах;

- встановлення рівня логістичного обслуговування клієнта у сфері дистрибуції.

На першому етапі логістичного аудиту встановлюється правильність вибору дистрибуційного каналу (безпосереднього, посереднього тощо), правильність його побудови в аспекті довжини та ширини каналу, його потужності. Наступним етапом є встановлення доцільності організування логістичного обслуговування в дистрибуційних каналах та відповідності реалізації цього обслуговування згідно планових рішень. Така інформація щодо ідентифікації логістичних процесів дозволяє оцінити рівень їх інтеграції та зробити висновок щодо відповідності цілям логістичного обслуговування зокрема та цілям ланцюга поставок, оцінюючи рівень інтеграції всіх елементів: матеріальних, капітальних, інфраструктурних (інформаційних, комунікаційних, складських, транспортних), людських.

Кінцевим ефектом логістичної діяльності у сфері дистрибуції є досягнутий рівень логістичного обслуговування клієнта в розрізі таких показників: час поставок, доступність продуктів у запасах, еластичність поставок, частота поставок, точність поставок, зручність подання замовлень, зручність документування тощо. Тому після верифікації положень щодо оцінювання рівня логістичного обслуговування відповідного клієнта завданням логістичного аудиту є систематичне вимірювання виконання елементів обслуговування, зокрема, таких:

- час виконання замовлення;

- мінімальна величина замовлення однієї асортиментної позиції, акцептована постачальником;

- відсоток відсутніх асортиментних позицій на складі;

- відсоток реалізованих комплектних замовлень;

- відсоток вчасно реалізованих замовлень;

- відсоток замовлень, що можуть бути реалізовані зі складу з запасів;

- відсоток якісних товарів, поставлених до місць замовлення;

- час реалізації замовлення;

- легкість і еластичність складання замовлень.

Серед принципових передумов застосування аудиту у логістичній сфері вирізняються передовсім зростаючі вимоги, які стосуються рівня якості надаваних логістичних послуг при одночасній необхідності зниження витрат, пов’язаних з цією діяльності. Через відсутність загально прийнятих норм і офіційно затверджених сертифікатів логістичний аудит характеризується значною свободою як у сфері проектування, так і реалізації і контролю виконання. У табл. 5.1 представлені етапи логістичного аудиту, а також структура найважливіших завдань, які реалізуються в межах кожного з них.

Таблиця 5.1.

Етапи і завдання логістичного аудиту

Етапи	Завдання
Розроблення концепції логістичного аудиту	· встановлення передумов проведення аудиту; · визначення цілей аудиту; · вибір аудиторів (створення колективу спеціалістів з досліджуваного підприємства або ззовні); · визначення діапазону досліджень, враховуючи причинно-наслідкові зв’язки між логістикою та діяльністю підприємства у функціональних сферах (завдання аудиторів); · інформування працівників організацій, що проходять аудит; · підготовка аудиторської анкети, зміст якої повинен відповідати прийнятому діапазону досліджень і одночасно враховувати такі дослідні об’єкти як: значення логістики у формуванні принципів діяльності підприємства, інфраструктурне забезпечення логістики, співпраця з постачальниками і споживачами, комунікація всередині досліджуваного підприємства, а також в контактах з кооперантами, управління запасами, фінансові розрахунки, господарювання відходами,
Реалізація логістичного аудиту	· використання анкети для отримання інформації, яка уможливлює ідентифікацію ключових критеріїв оцінки логістики у досліджуваному підприємстві; · визначення бажаного стану логістичної діяльності; · ідентифікація актуального стану логістики у досліджуваному підпри­ємстві (поглиблений аналіз при одночасному використанні інформації, отриманій завдяки аудиторській анкеті); · порівняння поточного стану зі зразковим (ідеальним) станом, а також ідентифікація різниць на підставі прийнятих критеріїв оцінки (використання бенчмаркінгу); · визначення запропонованих дій, які коригують розбіжності; · розробка звіту, який повинен врахувати цілі аудиту, діапазон, перебіг і результати аналізу, а також висновки і рекомендації, які стосуються виключення можливих порушень.
Верифікація результатів аудиту	· оцінка правильності перебігу процедури дослідження, · порівняння діапазону нагромадженої інформації з потребами, які виникають з прийнятих цілей аудиту, · рекомендації для розвитку аудиту у цій сфері, · моніторинг складових ефекту покращань (на перспективу).

Зміст завдань внутрішньовиробничого логістичного аудиту та аудиту логістичних витрат поданий в таблиці в контексті впровадження системи логістичного контролінгу. Реалізація поданої системи логістичного аудиту дозволяє отримати інформацію щодо:

· вимог клієнтів і ключових елементів оточення;

· найважливіших цілей і логістичних завдань;

· конфігурації нинішньої логістичної мережі і позиції підприємства в існуючих ланцюгах поставок;

· зразкових або цільових величин логістичних витрат і узагальнених оцінок результатів, які досягаються у логістичній діяльності;

· ідентифікації розривів між актуальними і бажаними результатами (якісними і кількісними) у логістичній діяльності;

· ключових цілей проекту логістичної мережі.

Ретельність результатів логістичного аудиту істотно залежить від правильного підбору критеріїв, які ідентифікуються на підставі інформації, отриманої завдяки аудиторській анкеті.

(3) Правильно розроблена стратегія підприємства, ймовірно, призведе до зростання обсягів збуту. У цей же час релевантна логістична стратегія дозволить досягти цього з мінімальними витратами. Однак, в оперативному плані реалізація стратегій вимагає швидкого реагування на зміни мікро- та макросередовища. Ось на цьому етапі діяльності підприємства, на перший план виходить створення системи контролінгу, метою якої є порівняння планових (розрахункових) та фактичних значень, і у випадку їх істотного відхилення вжиття корегуючих дій. Знаходячись у співвідношенні із спеціальними функціями управління, такими як облік і аналіз, контролінг займає особливе місце в сучасній системі управління і виводить управління підприємством на якісно новий рівень. Звідси, завдання контролінгу полягають в поетапному виконанні наступного:

1) планування (розрахунок показників);

2) оцінювання відхилень (інтерпретація показників підприємницької діяльності з точки зору відхилення від розрахункових показників);

3) забезпечення оптимізації управлінських рішень.

Так як логістика являє собою інтегровану функцію управління підприємством і володіє значним потенціалом зростання продуктивності та ефективності, то необхідно проводити цілеспрямоване планування, контролювання і координування всіх її складових в координатах простору та часу. Логістика дає базу для ширшого розуміння контролінгу, інтегрує його відносно логістичних потоків підприємства.

Особлива ефективність логістичного контролінгу спостерігається у вирішенні конфліктів «trade off». Так, велика наявність матеріальних запасів дозволяє скоротити час реакції у матеріальному виробництві при прийнятті рішення про його збільшення. Утримання ж малих запасів матеріалів, комплектуючих виробів може викликати вищі питомі транспортні витрати, однак менші витрати капіталу.

Максимізація використання виробничих потужностей призводить до зростання незакінченого виробництва, а це протирічить мінімізації витрат капіталу на незавершене виробництво як його «замороження» і протирічить мінімізації часу запуску напівфабрикатів у виробництво. З іншого боку, виготовлення продукції великими партіями викликає мінімізацію технологічного часу за рахунок відносного скорочення частки підготовчо-заключного періоду та мінімізацію транспортних витрат.

Постачання за короткий час вимагає росту операцій розвантаження, що знаходиться у протиріччі до бажаної мінімізації витрат ручної праці на складі, транспортних витрат та витрат на розвантаження в проміжному складі, але цим досягається мінімізація витрат у готовій продукції і навпаки.

Усунення таких цільових конфліктів вимагає у кожному конкретному випадку досягнення допустимого компромісу, що й формує оптимальність рішення. Саме логістичний контролінг покликаний реалізувати компроміс на практиці. Контролери-логісти, володіючи оперативною інформацією про перебіг логістичних процесів, повинні коригувати управлінські рішення, керуючись концепцією логістики.

Контролінг слід розглядати як інтегровану методичну й інструментальну базу для підтримки основних функцій управління – планування, контролювання, регулювання і координації різних аспектів управління бізнес-процесами всередині інтегрованих в ланцюгу поставок підприємств.

Концепція контролінгу, яка полягає в представленні інформації необхідної кількості, необхідної якості в потрібний час керівнику в процесі управління підприємницькою діяльністю створює необхідне інформаційне забезпечення.

Використання сучасних інформаційних технологій дозволяє підприємствам створити інтегроване інформаційне партнерство зі своїми постачальниками та споживачами. В умовах прямих й оперативних контактів ці зв’язки можуть перетворюватися в співпрацю, спрямовану на колективний пошук шляхів підвищення ефективності всього ланцюга від попиту до пропозицій, а також спільного використання отриманих переваг. При цьому підприємства повинні створити систему взаємного моніторингу, тобто бути готовими допустити своїх постачальників та замовників до всіх власних внутрішніх процесів, а також отримати аналогічну інформацію щодо своїх партнерів. Лише це уможливлює впровадження інтегрованої системи управління ланцюгом поставок.

Виходячи з сутності логістичного контролінгу, вирізняють такі етапи процесу здійснення логістичного контролінгу:

1) формування базових значень показників контролінгу (планових, розрахункових);

2) визначення межі допустимих відхилень цих показників;

3) оцінка та аналіз фактичного стану на основі показників логістичної діяльності;

4) порівняння фактичних і планових значень показників, враховуючи задану межу допустимих відхилень (особлива увага приділяється дослідженню причин виникнення відхилень);

5) планування заходів (обґрунтування рішень) з метою усунення недоліків виявлених відхилень;

6) коректування оперативних планових показників за результатами проведених заходів в реальному часі;

7) складання звіту для апарату управління.

Схематично це показано на рис. 5.2.

Рис.5.2. Загальний процес здійснення логістичного контролінгу

Даний процес повинен проходити на підприємстві за встановленими правилами, якими, безумовно, має керуватися весь кваліфікаційний склад. Іноземний досвід свідчить, що на великих підприємствах існують регламенти, які містять принципи обліку, зміст і обсяг робіт з планування, завдання і методи роботи спеціалістів з контролінгу, професійну і часову послідовність виконання завдань. Разом з цим існують і формуляри, в яких першочергово вказуються базові дані звітів підприємства.

Як видно зі схеми, логістичний контролінг ґрунтується на вибраній системі логістичних показників, впливаючи на які, піддаються регулюючій дії логістичні процеси. До них можна включити:

§ структурні і граничні показники для характеристики обсягу завдань і наявних потужностей (перспектива клієнтів);

§ показники продуктивності, з допомогою яких визначається продуктивність кадрів, засобів праці і виробничого обладнання (перспектива розвитку);

§ показники економічності, з допомогою яких витрати на логістику порівнюються з відповідними результатами логістичної діяльності (перспектива фінансів);

§ показники якості для характеристики рівня досягнення цілей (перспектива процесів).

Ці показники конкретизуються для логістичних підсистем, насамперед для логістики постачання, виробництва, збуту (за фазами) та логістики транспортування, складування, пакування тощо (за функціями). Прикладом можуть бути:

• чисельність персоналу

• кількість і вид транспортних засобів

• наявні потужності

• рівень механізації та автоматизації

• норма планових видатків

• обсяг замовлень

• час транспортування одиниці замовлення

• потужність транспортування

• продуктивність персоналу

• пропускна здатність складу

• рівень завантаження потужностей

• витрати на одиницю замовлення

• витрати на одиницю товару

• експлуатаційні витрати на транспортні засоби

• рівень складського запасу (заморожені кошти)

• витрати, викликані дефіцитом

• рівень обслуговування

• якість наданих послуг

• періодичність виникнення помилок.

Розрахунок логістичних витрат тільки недавно виділився в самостійне русло. Труднощі полягають в недостатній ефективності існуючої системи щодо обліку і виділення логістичних витрат з загальних витрат, і логістичних робіт - з загальної діяльності підприємства. З цим пов’язана і недостатня диференціація, а отже й недостатня акцептація логістичного продукту, сегменту ринку або клієнта. З цією метою необхідно встановити місця виникнення витрат: такими можуть бути, наприклад, місця надходження комплектуючих, склад, внутрішньозаводський транспорт, склад готової продукції, обробка замовлення. У вище перелічених сферах можна було б конкретизувати дослідження цих витрат і таким чином розкрити і використати їх оптимізацію.

Прогнозний розрахунок та облік логістичних витрат як складові контролінгу можна використовувати як основу для прийняття оптимальних рішень за умови відповідної їх деталізації.

Облік витрат за носіями повинен відноситись до кожного окремого логістичного продукту. Це дозволить в майбутньому провести калькуляцію планових видатків і калькуляцію фактичних витрат. Використання таких можливостей дуже важливо для прийняття рішення «зробити чи купити» стосовно вибору outsourcing-у чи insourcing-у у виконанні логістичних функцій.

Обґрунтуванню показників бази порівняння сприятиме порівняльна оцінка та аналіз потенціалу підприємства з використанням інструменту бенчмаркінгу щодо:

·технологічного устаткування і його регіонального розподілення;

·технологічного процесу в окремих функціональних ланках;

·кадрових ресурсів, враховуючи мотивацію і творчий підхід;

·фінансових ресурсів;

·організаційної структури і пов’язаної з нею гнучкості;

·менеджменту і підприємницької культури;

·іміджу підприємства.

Оптимізація потенціалу за поданим нижче алгоритмом повинна проходити на основі виявлених результатів в даній галузі для окремих функціональних сфер, шляхом здійснення порівняльного аналізу кращих досягнень конкурентів і застосування набутого досвіду на власному підприємстві.

Структурно організаційну одиницю контролінгу доцільно сформувати у вигляді груп, закріплених за відповідними центрами відповідальності, передусім центрами доходу та центрами витрат.