Издержки вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция приносит фирме не только выгоды в виде высоких прибылей, но и сопровождается немалыми затратами. Основные издержки вертикальной интеграции включают в себя следующие компоненты.

Издержки контроля и управления. Вертикально интегрированная фирма, как правило, — это крупная фирма, объединяющая подразделения по выпуску и продаже товара во многих сферах деятельности и во многих регионах. Такая структура нуждается в сильном внутреннем контроле, поскольку филиалы, предоставленные сами себе, могут снизить усилия по достижению результата, что скажется негативным образом на эффективности фирмы в целом. Постоянный мониторинг того, что делают подразделения, требует выделения специальных людей и создания специальных структур внутреннего аудита, которые увеличивают совокупные затраты компании.

Издержки на устранение технологической и (или) организационной неэффективности. В других случаях объединенная фирма может производить выпуск, превышающий минимальной эффективный размер производства, так как соединение разнородных производств не означает автоматическое суммирование размеров минимально эффективного производства. Тот размер производства, который соответствовал минимуму издержек самостоятельной фирмы, может оказаться больше или меньше требуемого в рамках вертикально интегрированной структуры. Реорганизация производства вновь созданной вертикально интегрированной фирмы с целью оптимизации выпуска на всех стадиях вертикальной цепочки с позиции компании в целом требует дополнительных затрат, которые опять-таки увеличивают совокупные издержки фирмы.

Юридические затраты. Любая сделка, происходящая в корпоративном мире, требует юридического оформления и уплаты соответствующих пошлин и налогов как государству, так и частным агентам (например, юридическим и аудиторским фирмам), участвующим в сделке. Слияния и поглощения, приводящие к вертикальной интеграции, не являются исключениями.

Приспособление корпоративных культур. Когда объединяются прежде самостоятельные компании, происходит взаимное проникновение различных корпоративных культур. Люди, работающие в одной и в другой фирме, переходят из подразделения в подразделение. Меняются начальники и подчиненные. Каждая фирма ранее характеризовалась своим сводом писаных и неписаных правил поведения на работе и вне ее. И те нормы, которые были адекватными в одной компании, могут оказаться неприемлемыми или по крайней мере чужеродными в другой. Сращивание и гармонизация поведенческих особенностей двух фирм — сложное дело, требующее внимания, усилий, времени и финансовых средств (на дополнительные тренинги персонала, к примеру).

Проблемы рыночной концентрации. Так как вертикально интегрированная фирма представляет собой крупного участника всех рынков, где пролегает вертикальная продуктовая цепочка, антимонопольные органы любой страны не будут оставаться в стороне. Любая сделка по объединению ресурсов фирм подвергается рассмотрению в соответствующем антимонопольном управлении. Даже если исход благоприятен, и слияние разрешается, процедура согласования сделки в антимонопольном органе влечет за собой определенные трансакционные издержки. Но результат процедуры не всегда может оказаться положительным. Затратив средства и усилия на создание вертикально интегрированной структуры, фирма может обнаружить, что антимонопольные органы не одобряют ее действий. Тогда компания несет значительные невозвратные потери.