Адаптация среды организации к стратегии

Третий этап реализации стратегии предполагает приведение всех элементов среды организации в соответствие с реализуемой стратегией.

Стратегические изменения должны носить системный характер, то есть организация должна рассматриваться как открытая совокупность взаимосвязанных элементов. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основ­ными при проведении стратегических изменений: организационная структура и организационная куль­тура.

Организационная структура управления — это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами.

У каждой организации организационная структура име­ет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политике назначения на дол­жность и повышения по службе, распределении заданий между подразделениями и т. д.

Наилучшая структура та, которая позволяет организации эффек­тивно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

При реализации стратегии необходимо решить следующие вопросы, касающиеся организационной структуры управления:

1. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо определить, выполнима ли стратегия и какие изменения в организационной структуре и какие кадровые перемещения необходи­мо сделать для успешного осуществления стратегии.

2. Что требуется: объединение или разъединение отдельных видов деятельности организации?

3. Увеличение или снижение уровня централизации руковод­ства необходимо для реализации стратегии? Централизованная структура управления эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере из­менения масштаба производства, приобретения собственных источ­ников сырья и (или) сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децен­трализованной структуре управления с выделением самостоятель­ных хозяйственных подразделений.

4. Требуется ли ужесточение стиля управления или, напротив, его демократизация?

5. Целесообразно ли построение многоуровневой организаци­онной структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры — с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

- размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

- географическое размещение организации;

- технология;

- динамизм внешней среды;

- стратегия, реализуемая предприятием.

Организационная культура как объект стратегических изме­нений — это сформированная на про­тяжении всей истории организации совокупность приемов и пра­вил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между сотрудниками.

Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Общепринятые на данном предприятии ценности, или доми­нирующие убеждения, определяют приоритеты развития, уста­навливают, что имеет решающее значение для выживания и ус­пеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т. д.

Выделяют пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:

- ценности и убеждения высшего руководства;

- реакция руководства на критические ситуации;

- отношение к работе и стиль поведения руководителей;

- критериальная база поощрения сотрудников;

- критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения персонала организации.

Каждый из факторов формирования организационной культу­ры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры пред­приятия.

На стадии выполнения стратегии основные усилия на­прав­ляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако изменение организационной культуры является весьма трудной зада­чей, если вообще она выполнима. Такое изменение может потребовать многих лет. Продолжение стратегии или ограниченные стратегические перемены, как правило, должны реализовываться без серьезных изменений орга­низационной культуры.

Радикальные стратегические перемены требуют долгосрочной эволюции организационной культуры. Однако часто бывает полез­но удерживать вновь приобретенные фирмы с резко выраженными различиями культур от соприкосновения друг с другом, чтобы из­бежать серьезных столкновений, способных привести к возникно­вению серьезных проблем. Такие культурные столкновения привели к тому, что от 50 до 70 % всех слияний предприятий просто не со­стоялись.

Специалисты, изучающие вопросы слияния крупных пред­приятий, полагают, что слияние предприятий и покупка одним предприятием другого, которые завершились успехом, имеют несколько общих моментов. Во-первых, участниками таких сделок являлись фирмы с похо­жим видом деятельности. Во-вторых, подобные сделки финансиро­вались обменом активов или готовой наличностью, а не посредст­вом займов. И наконец, руково­дство приобретенных предприятий оставалось на своих местах и продолжало управлять своими предприятиями.

Те сделки, которые потерпели провал, часто имели общие ошибки: слишком высокая цена сделки; уверенность в устой­чи­вости рынка; чрезмерная удаленность предприятий друг от друга; сталкивание раз­личных корпоративных культур.