Выбор и оценка стратегии организации

Из всего многообразия стратегических альтернатив осуществляется непосредственный выбор наиболее предпочтительного варианта пути достижения целей организации. Сам процесс стратегического выбора проходит не только на рациональном уровне, когда применяются имеющиеся теоретические знания, но и на иррациональном — по интуиции, опыту, умению предвидеть, сложившейся обстановке и т. п.

Сформированная стратегия оценивается по степени способности достижения главных целей организации и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития орга­низации. Если стратегия соответст­вует целям орга­низации, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим критериям:

1) Соответствие выбранной стратегии со­стоянию и требованиям окружения. Проверяет­ся, насколько стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.

2) Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям орга­низации. В данном слу­чае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать страте­гию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.;

3) Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

- реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии;

- к каким негативным последствиям для организации может привести провал стратегии;

- оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

При выборе стратегии используются следующие методы:

- факторный анализ;

- расчетно-конструктивный метод;

- сравнительный метод;

- метод моделирования;

- метод сценариев;

- метод анализа ликвидности;

- экспертный метод;

- иные методы (интуиция и т. п.)

Разработанная стратегия может оказаться бесполезной, если организация не создает механизма ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегии организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудника лучше раскрыть свои качества.

Для эффективной реализации выбранной стратегии следует составить подробный документ, содержащий все составляющие стратегии и способы ее реализации. Этот документ носит название бизнес-план.

Бизнес-план организации

Бизнес-план — подробный, четко структуриро­ванный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели организации, пути достижения поставленных целей и их последствия для организации.

Бизнес-план имеет строго заданную структуру. Имен­но отработанная и общепризнанная структура бизнес-плана дает возможность использования его при разработке корпоративной страте­гии предприятия. Однако чаще всего он применяется для оформления деловой стратегии, имеющей более конкретный характер. Например, на Западе считается, что бизнес-план — это инструмент формирования стратегии разви­тия предпринимательства, он разрабатывается именно для малых предприятий.

Общая структура бизнес-плана представлена на рис. 9.2.

Необходимо отметить, что бизнес-план является итоговым доку­ментом, написанию которого должно предшествовать определение целей и миссии бизнеса, анализ внешней среды, собственных воз­можностей предприятия или бизнес-единицы.

Качество плана существенно зависит от того, кто его разрабаты­вает. На этот счет существуют разные мнения. Одни считают, что это дело руководителя, которому могут помочь специалисты предприя­тия и консультанты. Другой взгляд — надо как можно шире привле­кать к составлению бизнес-плана работников предприятия, используя различные методы групповой работы. В этом случае генерируется больше идей, меньше вероятность принятия заведомо невыполни­мых решений, легче реализовывать план по принципу: «сами состав­ляем — сами выполняем». Конкретный путь составления плана зави­сит от поставленных целей, периода планирования, личности руководителя, компетентности работников предприятия, их опыта, зна­ний и многих других факторов. Практический опыт работы в бизнес-планиро­вании показывает, что идеальным является вариант, при котором бизнес-план составляют предприниматель или специалисты предприятия с привлечением консультантов. Обычно консультанты помогают правильно расставить акценты, реально оценить положение дел. Особенно важна роль кон­сультанта при составлении финансового плана и оценки рынка сбы­та продукции.

Рис. 9.2. Структура бизнес-плана

Необходимо заранее представлять, для каких целей подготавли­вается бизнес-план, средства каких кредиторов или инвесторов пред­полагается привлечь, так как их требования и ожидания различны. Так, например, крупные банки или специальные фонды, оказыва­ющие поддержку предпринимателям, могут предложить собствен­ные формы представления бизнес-плана.

Считается, что бизнес-план отражает лицо предприятия, по­этому он должен быть ясным, аккуратным, четким и понятным.

Распространение в хозяйственной практике бизнес-плана как фор­мы обоснования предпринимательских проектов или стратегии раз­вития бизнес-единиц объясняется гибким сочетанием в нем произ­водственного и рыночного, финансового и технического, внутрен­него и внешнего аспектов деятельности предприятия.