Методы реорганизации компании с целью инжиниринга

1. Особенности анализа бизнес-процессов по производству и сбыту продукции или услуг.

2. Особенности анализа бизнес процессов по снабжению предприятия и его юридическому сопровождению.

1.Реинжиниринг бизнес-процессов бросает вызов одному из основных постулатов классической экономической теории, состоящему в том, что для эффективного управления необходима специализация в виде разбиения процесса на отдельные части, индивидуально выполняемые специалистами. В настоящее время на смену специалистам узкого профиля приходят те, кто способен выполнять широкий круг задач, совмещая различные функции процессов. Но при этом не следует впадать в крайности, представляя реинжиниринг как модель, обязательным элементом которой является многофункциональность выполняемых специалистами задач. Объединение или разделение функций может рассматриваться лишь с позиции технологической и социальной целесообразности для достижения наиболее высоких показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Прежде чем приступить к анализу основных процессов бизнеса крупного предприятия, необходимо дать им классификацию и название. Название процесса должно соответствовать основному или конечному продукту деятельности процесса и выражать его свойства. В случае, когда процесс производит два или более равнозначных продукта, в его наименование должно быть включено свойство всех установленных продуктов деятельности. Например, сборка узлов автомобиля, сбыт продукции, бухгалтерский учет, аудит.

Рассмотрим особенности анализа отдельных бизнес-процессов.

Производство и услуги сбыта.

Учитывая современные требования рынка и связанные с этим перемены в организации бизнеса, основанного на выпуске продукции, ориентированной на конечного потребителя, необходимы кардинальные преобразования в структуре сбыта. Следствием этого должны стать действия, направленные на передачу значительной части функций отдела сбыта в структуры образуемых команд процесса, производящих продукт внешнего потребления. В новой концепции бизнеса функции производства и сбыта должны объединиться в одном процессе, а не существовать порознь. На крупных предприятиях, где функции сбыта носят стратегический характер и требуют консолидированных усилий в решении долгосрочных задач, существует необходимость в создании отдельной команды процесса, которая примет на себя обязанности с одной стороны – торгового представителя компании, с другой – заказчика внутренней продукции и услуг. В отличие от команд процессов, производящих продукт внешнего потребления, продукт деятельности этой команды состоит в предоставлении другим командам услуг по реализации производимой ими продукции на долгосрочной основе. Особенность оказываемой услуги заключается в специализации команды процесса на оптовых и розничных продажах. Указанная команда процесса осуществляет свою деятельность на условиях самофинансирования и самоокупаемости. Стоимость предоставляемых ею услуг формируется в соответствие с уровнем рыночных цен за аналогичные услуги. Отличительной чертой процессов, ориентированных на внутреннего потребителя, по сравнению с функциональными подразделениями является система ценообразования на предоставляемые ими услуги. В соответствие с достигнутой договоренностью менеджеров команд процессов стоимость внутрикорпоративных услуг может быть:

1. Фиксированной

2. В форме процента от получаемого потребителем данной услуги дохода

3. В зависимости от количества и качества оказанных потребителю услуг

Процесс отвечает за условия достигнутых соглашений с представителями других команд процессов, осуществляющих конечную фазу производства продукции внешнего потребления. Не исключена возможность создания нескольких команд процессов, одновременно осуществляющих сбыт и конкурирующих между собой на нескольких рынках, с привлечением неск хоз субъектов.

Функции сбыта в структуре крупного предприятия должны иметь двухуровневую структуру, позволяющую контролировать как общую номенклатуру производимых товаров, так и отдельно взятые её компоненты. Первый уровень включает функции производства, а второй – исключительно сбыт продукции первого уровня и стратегическое планирование. Противоположным примером может служить одноуровневая система сбыта, используемая в тех предприятиях, где условием выживания бизнеса является слияние производства и сбыта. Это достигается путем переориентации производства с серийного выпуска наборов базовых модулей на производство полуфабрикатов на основе индивидуальных заказов клиента. В данной структуре производства можно выделить два основных процесса, один из которых осуществляет функцию снабжения и производства типовых элементов продукции, т.е. стандартные комплектующие и материалы. Функциями второго является индивидуальной моделирование, сборка и сбыт производимой продукции по индивидуальным заказам клиента. Указанная стратегия позволяет избежать убытков, связанных с перепроизводством, хранением и т.д. Двухуровневая система производства позволяет реализовать стратегию расширения бизнеса, где базовое производство представляет команда процесса 1ого уровня, а остальное могут представлять несколько конкурирующих команд одного процесса, осущ хоз деятельность на территориально закрепленных рынках. В структуре одного процесса может присутствовать несколько подпроцессов, ориентированных на конкретные сегменты потребительского рынка. Указанные подпроцессы внешне могут иметь статус представительств или филиалов компании.

2.Услуги снабжения. Аксиомой реинжиниринга является снижение общих издержек компании. Этот тезис необходимо учитывать при формировании команд процессов и формировании внутренних взаимодействующих функций. Рассмотрим данное утверждение на примере распределения функций снабжения при широкой номенклатуре используемых в производстве продукции, сырья и материалов. В случае упразднения отдела снабжения и передачи его функций в структуры вновь созданных команд процессов неминуемо произойдет увеличение общего числа ранее занятых в нем специалистов, а также рост сопутствующих издержек. Увеличение числа специалистов в данной ситуации обусловлено дублированием действий, направленных на осуществление функции снабжения. Как известно, сложность задачи снабжения зависит не от количества поставляемых продуктов потребления, а от широты номенклатуры потребляемых продуктов. При этом стоимость сырья и материалов во многом определяется транспортными издержками, хранением и объемом. Чем больше объем, тем ниже накладные расходы на единицу товара. Т.к. централизованные системы снабжения являются оптимальными, т.к. минимизирует затраты, позволяя специализированно, а значит структурно распределить взаимодействующие функции. Следовательно, она должна быть выделена в отдельный процесс. Официальным продуктом деятельности такой команды процесса является осуществление услуг снабжения. При этом необходимо учесть, что в структуру прочих команд процесса должны входить специалисты напрямую взаимодействующие с командой общего снабжения и осуществляющие прием, поставляемых ею продуктов. Дополнительными функциями таких специалистов должны являться контроль качества, а также хранение и учет принимаемой продукции.

Юридические услуги.

С целью преодоления правовых проблем по теме общехозяйственной деятельности, в структуре компании необходимо создать команду процесса, отвечающую за юридическое обслуживание всех процессов компаний. Ключевым моментом эффективности работы указанной команды является механизм взаимодействия с другими командами процессов. В основе указанного механизма лежат внутрикорпоративные совершения, регламентирующие права и обязанности взаимодействующих сторон, где указывается стоимость услуг, сроки и порядок исполнения обязательств и штрафные санкции. В условиях новых коммуникационных технологий специалист команды процесса по юридическим услугам работает в интересах другой команды процесса. При этом он обязан контролировать в рамках своих полномочий деятельность обслуживаемых команд процессов.

В случае, если сумма оплаты услуг привлеченного специалиста выходит за установленный лимит, то руководитель процесса может обратиться непосредственно к руководителю предприятия или его помощнику с целью получения дополнительных средств для производства расчетов. При этом указанная сумма учитывается как задолженность команды процессы перед предприятием. Для целей взаиморасчетов команд процессов в структуре компании должен реализоваться принцип, аналогичный межбанковской системе платежей, т.е. зачет взаимных требований. На основании поручений и в размере, не превышающей установленной квоты, с расчетного счета компании могут списываться средства, связанные с производимым командой процесса продукта, в том числе на оплату услуг временно привлеченных специалистов.