Матрица выбора стратегии

Позиции

в конкурен-

ции

Извлечь макси- Реинвестировать Инвестировать

сильная мальную выгоду прибыль, зара- и расти

защищаться батывать,удер-

живать позиции

Медленно Извлечь макси- Инвестировать,

средняя уходить мальную выгоду завоевывать

и защищаться позиции

Уходить быстро Остаться или Инвестировать,

слабая или медленно медленно ухо- реинвестировать

дить

низкая средняя высокая

Привлекатель-

ность СЗХ

Конкретное стратегическое решение зависит от фаз жизненного цикла СЗХ. Если она находится на подъеме, то предпочтительней является решение об инвестициях. Если же данная СЗХ находится в фазе зрелости, то новые капиталовложения мало что изменят. Поэтому, может быть, надо переключить инвестиции в другую СЗХ, а в этой зоне получить максимальную выгоду и уходить.

Иногда даже при слабых конкурентных позициях предприятию невыгодно уходить из СЗХ, так как это вызовет спад в других СЗХ предприятия. В этой связи возникает проблема балансирования стратегии между вариантами акцентирования на разных СЗХ. Балансирование проводится, когда выбранные стратегии в разных СЗХ нужно совместить в общей стратегии предприятия. Вопросам балансирования в пространстве и во времени посвящена следующая глава.

Следует выделить проблему структуризации стратегии и выбора приоритетов в основных сферах деятельности предприятия. Учеными и специалистами установлено, что внешняя среда относительно разных сфер деятельности имеет различный характер. Высокая неопределенность и изменчивость в области маркетинга ни в коей мере не означает такую же высокую изменчивость в технологической или снабженческой сферах. Поэтому стратегия в различных сферах может иметь свою направленность. При этом необходимо совместить эти стратегические части в единую общую стратегию.

Руководство предприятия может поставить задачу приоритетного развития одной из основных сфер деятельности (маркетинга, производства, НИОКР, логистики) или найти рациональную комбинацию развития этих сфер. Именно нахождение такой комбинации и составляет главную трудность разработки стратегии.

Приоритеты могут быть расставлены также в финансовой сфере. Они будут отличаться у предприятий, находящихся в различном финансовом состоянии (табл. 3.5). При нулевой рентабельности или убытках разрабатываются стратегии выживания, при средней прибыльности разрабатываются стратегии ограниченного роста, а при высокой прибыльности - стратегии диверсификации и роста потенциала.

Таблица 3.5.