Стратегический менеджмент

Концепция стратегического менеджмента.

В стратегическом менеджменте доминирующая парадигма характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии и ее применением. Основной вклад в развитие этих подходов внесли такие выдающиеся ученые, как Ансофф, Эндрюс, Портер. В целом суть стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. С другой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегического менеджмента. В конечном счете именно подход к формированию стратегии определяет возможный стиль менеджмента. С другой стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическому менеджменту. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации - это предшествует выбору и реализации стратегии.

Томпсон утверждает, что область, которой адресован стратегический менеджмент, - это «управленческие процессы и решения, определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации». В это определение включены пять ключевых понятий: управленческий процесс, управленческие решения, временной масштаб, структура организации, ее деятельность.

Ансофф и Макдоннел разграничивают постановку задач (касающуюся целей) и стратегию (касающуюся средств). В рамках предмета стратегического менеджмента они определяют этот процесс как систематический подход к управлению стратегическими переменами, включающий позиционирование компании посредством стратегии и планирование ее возможностей, стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством управления проблемами и систематический контроль сопротивления персонала в процессе реализации стратегий. Это определение, скорее, отражает адаптивный подход к стратегическому менеджменту.

По мнению Джонсон и Шоулз, недостаточно ограничиваться утверждением, что стратегический менеджмент представляет собой процесс принятия стратегических решений, поскольку стратегический менеджмент по своей природе в корне отличается от других аспектов менеджмента. Конечно, для эффективной реализации стратегии эти задачи жизненно важны, но их нельзя отождествлять со стратегическим менеджментом. Джонсон и Шоулз полагают, что стратегический менеджмент не ограничивается принятием решений по основнымпроблемам, с которыми сталкивается организация, но также обеспечивает реализацию выработанной стратегии. Они выделяют три основных элемента стратегического менеджмента: стратегический анализ, Стратегический выбор и реализацию стратегии.

В противоположность этой точке зрения Стейси определяет стратегический менеджмент как процесс постановки фундаментальных целей или задач организации, направляемый высшим руководством. В рамках стратегического менеджмента высшее руководство вырабатывает ряд решений, позволяющих в долгосрочном плане достичь поставленных целей или задач, в то же время обеспечивая меры ответной реакции на возникающие в краткосрочном плане проблемы.

Новая возникающая подобласть (стратегического менеджмента) начинает рассматривать реализацию и оценку стратегий скорее как критические компоненты организационного успеха, чем как анализ фирмы, среды ее деятельности и формирования стратегий. Это - стадии действий и их оценки в рамках процесса стратегического менеджмента. Далее он допускает, что «стратегический менеджмент в целом представляет собой обширное поле деятельности, включающее планирование стратегии, ее реализацию и корректировку или применение стратегии в целях достижения желаемых результатов».

Считается, что существо стратегического менеджмента заключается в постановке фундаментальных целей организации, выборе задач, в наибольшей степени способствующих достижению этих целей, и в постоянном осуществлении обеих этих функций. Стратегический менеджмент можно определить как искусство и науку разработки, реализации и оценки перекрестно-функциональных решений, позволяющих организации достичь своих целей. Это определение подразумевает, что стратегический менеджмент концентрирует внимание на интегрировании управленческих способностей и таких методов, как маркетинг, финансовый учет, управление человеческими ресурсами, производственный менеджмент и НИОКР в целях достижения успеха организации.

Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой набор таких управленческих решений и действий, которые определяют долгосрочное функционирование корпорации. Стратегический менеджмент включает в себя «сканирование» среды деятельности (как внутренней, так и внешней), формирование стратегии (стратегическое, или долгосрочное, планирование), реализацию стратегии, ее оценку и контроль. Изучение стратегического менеджмента делает особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете достоинств и недостатков корпорации.

Формирование миссии и цели организации.

Формирование «миссии» организации - это кратко сформулированная идея существования организации, разделяемая ее владельцами, руководством и персоналом, в общем виде определяющая виды деятельности, группы потребителей и рынки компании, а также определение видения и постановка целей для организации.

Одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом.

Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей.

И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Стратегический анализ внешней среды.

Важнейшим элементом стратегического управления и планирования в компании является анализ внешней среды, а также проведение мониторинга рынков хозяйствования. Угрозы, которые подстерегают компанию в процессе ведения бизнеса, и возможности, которые ей предоставляются, — все это присутствует именно во внешней среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». Кроме того, компанию поджидают покупатели, имеются или не имеются достаточные для ведения бизнеса ресурсы.

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

Внешнюю среду обычно условно делят на две части: макроокружение и микроокружение. Если на макроокружение компании трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора ее стратегии.

При анализе внешней среды, в границах которой функционирует компания, можно выделить целый ряд факторов, влияющих на возможности ее развития. Для этого используется методика T.E.M.P.L.E.S. (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society). Она позволяет рассмотреть группу вопросов, связанных с внешней средой, разделив их на несколько подгрупп для соответствующего определения и классификации. Каждый из этих факторов подвергают соответствующему анализу, чтобы выяснить, какие трудности могут возникать при работе в данной сфере и какие здесь открываются позитивные возможности. Названные причины удобно анализировать с учетом различных (в основном долгосрочных и среднесрочных) перспектив, когда необходимо предугадать, какие изменения ожидают компанию в будущем, и подобрать стратегии, максимально адекватные складывающейся ситуации.

Технологии. Анализ технологических факторов предполагает изучение следующих составляющих:

новые информационные технологии;

новые стандарты оборудования;

новые виды изделий.

Экономика. Для того чтобы выработать правильную стратегию, руководству фирмы необходимо знать, какие экономические условия деятельности имеются в регионе:

темпы роста отраслей;

динамика развития рынка и его насыщенность;

уровень инфляции и безработицы;

процентные ставки за кредит;

инвестиционная и налоговая политика;

политика в области заработной платы и цен;

налоговая база;

экономическая ситуация в регионе;

уровень доходов населения;

темпы роста экономики страны и отрасли;

внешнеторговые барьеры;

таможенная политика.

Политика. Политические факторы серьезно влияют на разные виды бизнеса. Особенно заметно это в такой стране, как Россия, где политическая система находится в фазе становления. Обычно к политическим факторам относят:

политическую ситуацию в стране;

стабильность;

лояльность властей;

протекционизм в отрасли;

наличие административных барьеров;

систему охраны собственности.

Законодательство. Изменения в законодательстве прямо воздействует на многие виды деловой активности. Эти изменения происходят и на достаточно высоком уровне (так, введение налогового учета в России оказало сильное влияние на деятельность предприятий, которым пришлось организовывать введение дополнительного учета), и в области конкретной отраслевой проблематики (например, круг вопросов, связанных с введением тех или иных санкций и правил, изменениями в законодательстве о труде и в работе).

Демографические факторы. В процессе разработки стратегии развития (особенно в случае долгосрочной стратегии) многие компании нередко учитывают также демографические факторы. Если компания обеспечивает население такими услугами и товарами, которые дифференцированы либо по возрастным категориям покупателей, входящих в различные группы, либо по половому признаку, то проведение такого анализа может оказаться чрезвычайно ценным вкладом в разработку стратегии. Так, в настоящее время в России наблюдается рост рождаемости, в результате чего увеличивается спрос на соответствующие товары и услуги. Значит, этот фактор стимулирует развитие именно тех отраслей, которые связаны с производством товаров и услуг для удовлетворения многообразных запросов и потребностей молодых семей.

Социальные факторы. Деятельность предприятия нередко в существенной степени зависит от различных социальных факторов. Они могут включать в себя социальные потребности и запросы, определяющие жизнедеятельность сотрудников данного предприятия; вопросы, связанные с общественной жизнью региона, где расположено предприятие.

Вот ряд социальных факторов, влияющих на деятельность предприятия:

демографическая ситуация в регионе;

половозрастная структура населения;

средний уровень дохода и прожиточный минимум;

культурная среда и моральные ценности, религия;

уровень образования.

Стратегический анализ внутренней среды.

Кроме внешней среды в любой компании формируется внутренняя среда. Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Стратегический анализ внутренней среды включает в себя анализ ресурсов и возможностей компании, анализ осуществляемой стратегии и определение источников конкурентного преимущества.

Срезы внутренней среды:

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

взаимодействие менеджеров и рабочих;

наем, обучение и продвижение кадров;

оценка результатов труда и стимулирование;

создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

коммуникационные процессы;

организационные структуры;

нормы, правила, процедуры;

распределение прав и ответственности;

иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

изготовление продукта;

снабжение и ведение складского хозяйства;

обслуживание технологического парка;

осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

стратегия продукта, стратегия ценообразования;

стратегия продвижения продукта на рынке;

выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

создание инвестиционных возможностей и т.п.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Конкуренция и конкурентоспособность: сущность, роль, анализ.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном (внутреннем или внешнем) рынке.

В зависимости от дохода потребителей конкурентоспособность формируется по конкретным видам объектов: среднего качества - для потребителей с низким доходом (капиталом), высокого качества - для массового потребителя со средним доходом, очень высокого (престижного) качества - для потребителей с высоким доходом. Исключения составляют только нормативные акты (законы, указы, постановления, стандарты и т.п.)они должны быть только очень высокого качества.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность является главным фактором успеха. Однако к настоящему времени в этом направлении сделано явно недостаточно.

Конкурентоспособность анализируемого объекта желательно измерять количественно, что позволит управлять ее уровнем. Для измерения конкурентоспособности анализируемого объекта необходима качественная информация, характеризующая полезный эффект данного объекта и объектов-конкурентов за нормативный срок их службы и совокупные затраты за жизненный цикл объектов.

При оценке конкурентной ситуации проводят анализ привлекательности отрасли для притока инвестиций и возможности иметь более высокий уровень прибыли, что тоже определяется конкуренцией. Сильная конкуренция в отрасли ведет к снижению прибыльности. Поэтому организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах. При проведении анализа конкурентной ситуации чаще всего используют модель «пять конкурентных сил» М. Портера

В соответствии с моделью М. Портера стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка и зависеть от состояния конкуренции в отрасли.

Уровень отраслевой конкуренции зависит от действия пяти конкурентных сил внешних по отношению к организации:

• конкуренция между фирмами в отрасли;

• попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров заменителей;

• угроза появления новых конкурентов;

• рыночная власть поставщиков сырья и используемые ими средства воздействия;

• рыночная власть потребителей продукции и используемые ими средства воздействия.

Эти пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса, так как они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, на размеры капиталовложений, необходимых для конкурентной борьбы в данной отрасли.

Чем выше конкурентоспособность промышленных предприятий, тем выше конкурентоспособность промышленности, страны, эффективность всей деятельности и благосостояние населения. Следовательно, проблема обеспечения и повышения конкурентоспособности предприятий в условиях усиления конкуренции - это одна из самых значимых и архиважных в современной экономике, но из-за межотраслевого и системного ее характера яв.ляется исключительно сложной для решения.

Стратегический контроллинг.

Стратегический контролинг сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Основной путь стратегического управления (контроллинга) — разработка мер и мероприятий для успешной работы предприятия в долговременной перспективе путем развития его производственного потенциала. В качестве затрат здесь рассматривают капитальные вложения (инвестиции), а результатом считается не только прогнозная величина прибыли, но и развитие, диверсификация производства, влияние его на окружающую среду, рынок товаров труда и капитала.

Стратегический учет и контроллинг органически вписываются в систему управленческого учета, во-первых, потому что предназначены для управления компанией, а во-вторых, поскольку используют единые с текущим, нестратегическим учетом для управления приемы и методы, ориентированные на приростные затраты и результаты, маржинальный доход, учет по сегментам деятельности и т.п. Вместе с тем здесь более широко используются экономико-математические модели, методы прогнозирования, дисконтирования и т.п.

Стратегический учет и контроллинг предназначены для высшего уровня управления и определения перспективы развития организации. Они предполагают:

а) интеграцию прогнозных, плановых и учетно-аналитических функций;

б) оценку результатов текущей и будущей деятельности, финансового состояния и производственного потенциала предприятия;

в) разработку нескольких вариантов стратегии развития предприятия и выбор наиболее оптимального из них;

г) учет факторов времени, капитала, доходности и риска.

На уровне стратегического руководства предприятием они включают управление развитием бизнеса, инвестициями, портфелем заказов и конкурентоспособностью.

Необходимость стратегического учета обусловлена усложнением управленческих проблем, необходимостью их комплексного решения.

Особенностями стратегического контролинга являются:

исчисление и анализ затрат и результатов деятельности предприятия в долгосрочной перспективе;

ориентация на систему развитого директ-костинга;

группировка затрат и результатов по сегментам деятельности предприятия;

нахождение стратегических, узких мест исходя из анализа сумм и ставок покрытия по сегментам деятельности и факторам производства за ряд предшествующих лет;

прогнозирование показателей прибыли, рентабельности, отдачи на капитал, исчисление затрат на производство принципиально новых изделий, реализацию инвестиционных проектов, охрану окружающей среды;

анализ влияния развития предприятия на рынок товаров, труда и капитала, экологическое состояние регионов.

На эффективность стратегических мероприятий воздействует ряд факторов:

а) размер и структура инвестируемого капитала (соотношение собственного и заемного капитала, проценты за пользование кредитом, процентные ставки на капитал, условия кредитования и т.п.);

б) период инвестирования и время окупаемости инвестиций;

в) структура текущих затрат и капиталовложений;

г) объемы производства и продаж, цены реализации;

д) риски различного рода, уровень конкурентности.

Конкурентные стратегии.

В теории стратегического управления компанией выделяется понятие «базовых конкурентных стратегий». Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.

Кoтлер, исхoдя из дoли рынкa, принaдлежaщегo фирме, выделяет четыре типa кoнкурентнoй стрaтегии: стрaтегии лидерa рынкa, «брoсaющегo вызoв», «следующегo зa лидерoм» и специaлистa («нишерa»).

Стрaтегии лидерa

Фирмa-лидер» рынкa тoвaрa зaнимaет дoминирующую пoзицию, причем этo признaют и ее кoнкуренты. Чaстo лидер предстaвляет сoбoй «тoчку oтсчетa» для кoнкурентoв, кoтoрые aтaкуют, имитируют или избегaют егo. В кaтегoрию лидерoв пoпaдaют нaибoлее известные фирмы или мaрки: «Прoктер энд Гэмбл», АйБиЭм, «Кoдaк», «Рэнк Ксерoкс». В рaспoряжении фирмы-лидерa ширoкий выбoр стрaтегий.

Стрaтегии «брoсaющегo вызoв»

Фирмa, не зaнимaющaя дoминирующей пoзиции, мoжет либo предпoчесть стрaтегию следoвaния зa лидерoм, действуя в сooтветствии с егo решениями, либo aтaкoвaть лидерa, т.е. брoсить ему вызoв. Цель aгрессивнoй стрaтегии «брoсaющегo вызoв» - зaнять местo лидерa.

Две прoблемы в этoм случaе являются ключевыми:(a) выбoр плaцдaрмa для aтaки нa лидерa и (б) oценкa егo вoзмoжнoстей реaкции и зaщиты.

При выбoре плaцдaрмa учитывaются aльтернaтивы фрoнтaльнoй или флaнгoвoй aтaки. Фрoнтaльнaя aтaкa зaключaется в испoльзoвaнии прoтив кoнкурентa тех же средств, кoтoрые применяет oн сaм, не пытaясь oбнaружить егo слaбые местa. Чтoбы быть успешнoй, фрoнтaльнaя aтaкa требует знaчительнoгo превoсхoдствa сил у aтaкующегo. В вoеннoй стрaтегии этo сooтнoшение oбычнo принимaется рaвным 3 к 1.

Стрaтегии «следующегo зa лидерoм»

«Следующий зa лидерoм» - этo кoнкурент с небoльшoй дoлей рынкa, кoтoрый выбирaет aдaптивнoе пoведение, сoглaсoвывaя свoи решения с решениями, принятыми кoнкурентaми. Тaкие фирмы преследуют цель «мирнoгo сoсуществoвaния» и oсoзнaннoгo рaзделa рынкa. Пoдoбнoе пoведение чaще всегo имеет местo в ситуaциях oлигoпoлии, кoгдa вoзмoжнoсти дифференциaции мaлы, a перекрестнaя элaстичнoсть пo ценaм oчень высoкa, тaк чтo кaждый кoнкурент стремится избежaть бoрьбы, кoтoрaя мoжет нaнести ущерб всем фирмaм.

Пoдoбнoе пoведение вoвсе не oзнaчaет, чтo у фирмы не мoжет быть кoнкурентнoй стрaтегии. Нaпрoтив, фaкт влaдения мaлoй дoлей рынкa усиливaет знaчение четких стрaтегических целей, aдaптирoвaнных к вoзмoжнoстям и устремлениям фирмы. В исследoвaнии стрaтегий фирм, влaдеющих мaлoй дoлей рынкa, былo устaнoвленo, чтo oни спoсoбны преoдoлеть труднoсти, связaнные с их небoльшoй величинoй, и в некoтoрых случaях дoбивaются бoлее высoких пoкaзaтелей, чем дoминирующие кoнкуренты.

Стрaтегии специaлистa

Специaлист интересуется тoлькo oдним или нескoлькими сегментaми, a не рынкoм в целoм. Егo цель - стaть крупнoй рыбoй в мaленькoй речке, a не мелкoй рыбешкoй в бoльшoй реке. Тaкaя кoнкурентнaя стрaтегия сoвпaдaет с oднoй из бaзoвых стрaтегий, рaссмoтренных рaнее, a именнo сo стрaтегией кoнцентрaции. Для тoгo чтoбы нишa, нa кoтoрую фoкусируется специaлист, былa рентaбельнoй, oнa дoлжнa удoвлетвoрять пяти услoвиям:

—oблaдaть дoстaтoчным пoтенциaлoм прибыли;

—иметь пoтенциaл рoстa;

—быть мaлoпривлекaтельнoй для кoнкурентoв;

—сooтветствoвaть специфическим вoзмoжнoстям фирмы;

—иметь устoйчивый бaрьер вхoдa.

Перед фирмoй в пoискaх ниши вoзникaет прoблемa, кaк устaнoвить критерий, нa oснoве кoтoрoгo прoвoдить специaлизaцию. Тaкoй критерий мoжет быть связaн с техническoй хaрaктеристикoй тoвaрa, егo oтличительным свoйствoм или с любым элементoм мaркетингoвoгo дaвления.

Портфельные стратегии.

Портфельная стратегия - применима для корпораций и направлена на поддержание оптимального набора стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое хозяйственное подразделение - предприятие, которое производит конечную продукцию или услугу и имеет свой независимый рынок. Цели портфельной стратегии:

Оптимально распределять ограниченные ресурсы.

Добиться сбалансированности портфеля подразделений, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

При разработке портфельной стратегии используется матрица БКГ.

Матричная модель Портфолио-анализа (анализ хозяйственного портфеля) Бостонской консалтинговой корпорации (БКГ). Эта модель тесно связана с концепцией жизненного цикла товара. Непосредственно цель матрицы заключалась в обосновании хозяйственного портфеля крупной хозяйственной фирмы, в частности, в оценке привлекательности его стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Классическая матрица БКГ использует в качестве факторов-координат два рыночных явления: темп роста отрасли (может рассматриваться как показатель развития рынка) и относительная доля СХП на рынке (косвенная характеристика размера). Причем, в качестве темпа роста отрасли используется динамика продаж (сбыта) продукции всех компаний, выступающих на данном рынке. Относительная доля представляет собой сравнение фактической доли с наиболее крупными конкурентами. Этот показатель именуется коэффициент доли рынка (Кд.р.) и исчисляется по следующей формуле:

Кд.р. = Доля рынка данной фирмы (или СХП)

Доля рынка крупнейшего на рынке конкурента

Если Кд.р.> 1, то доля фирмы (СХП) градуируется как высокая, если Кд.р<1, то доля фирмы (СХП) считается низкой.

Позиция «Звезды» наиболее перспективна. Предприятия этого сектора лидируют на рынке. Однако занятая позиция требует значительных ресурсов и постоянных инвестиций для финансирования роста в условиях жесткой конкуренции. Следует учитывать то обстоятельство, что по мере замедления темпов развития отрасли предприятие переместится в сектор В, т.е. превратится в дойную корову.

Стратегический сектор «Дойная корова» очень сложен: с одной стороны, здесь представлены сильные предприятия, что позволяет им лидировать на рынке, с другой стороны, ситуация на нем препятствует наращиванию операций. В результате накопленные ресурсы могут быть направлены на поддержку предприятий, находящихся в секторе «Трудный ребенок». В конечном итоге, улучшение рыночной ситуации позволяет «Дойным коровам» вернуться в позицию «Звезды». В этом секторе представлены высокоприбыльные товары, не требующие дорогостоящих маркетинговых мероприятий по их продвижению, поэтому, необходимо проводить политику поддержания усилий для сохранения существующей доли на рынке.

Стратегический сектор «Трудный ребенок» отражает сложное положение фирмы (СХП): ее доля на рынке снизилась, фирма потеряла возможность активного воздействия на рынок. Конечно, если фирма получит дополнительные ресурсы (например, при поддержке сектора «Дойная корова»), то она при благоприятных условиях сможет вернуться в сектор «Звезды». Если же у конкурентов более сильная позиция, то целесообразно уйти с рынка. Более того, падение темпов производства сместит фирму (СХП) в сектор «Собаки».

Стратегический сектор «Собака» представляет собой малоперспективный рынок с низкими темпами роста, сулит предприятию с ограниченным объемом сбыта и соответственно с небольшой долей рынка плохие перспективы. Как правило, альтернативы нет: ему приходится уходить с рынка.

Ограничения модели:

В основе лежит две гипотезы: привлекательность рынка зависит только от темпов роста отрасли; положение компании в отрасли зависит только от относительной доли.

Выделены высокая и низкая доля рынка, а куда относить среднюю. Тоже самое и в случае с темпами роста.

Конкурентные преимущества предприятия: факторы, формирование, методы оценки

Уровень конкурентоспособности меняется с помощью набора свойств, характерных для конкурентного поведения экономического субъекта. Если эти свойства обеспечивают положительную динамику конкурентоспособности и усиление конкурентного положения, то они становятся преимуществами. В этом случае, сущность конкурентного преимущества можно определить как «совокупность (уникальное сочетание) реальных или потенциальных факторов, влияющих на рост конкурентоспособности и достижение успеха в конкурентной борьбе».

Следует отметить, что конкурентные преимущества в рыночной эко-номике, зависящие от конкурентных отношений, являются непосредствен-ными характеристиками объекта или субъекта хозяйствования, признаками их дифференцирования и систематизации. В свою очередь, конкурентное преимущество и конкурентоспособность – это тесно взаимосвязанные и взаимно дополняющие понятия.

При анализе различных аспектов конкурентного преимущества можно выделить следующую интересную особенность. С одной стороны, состояние конкурентоспособности достигается за счет обладания (сохранения и развития) конкурентным преимуществом (преимущество выступает фактором конкурентоспособности). Так, доступность ресурсов или их стоимость, складывающаяся на данной территории, являются источником конкурентного преимущества по издержкам и способствуют росту ценовой привлекательности предложения. Вследствие влияния ценового фактора увеличивается платежеспособный спрос на предлагаемую продукцию (услугу), изменяется структура рынка в пользу данного производителя.

С другой стороны, конкурентное преимущество, являясь объектом конкуренции, может быть достигнуто в ходе конкурентной борьбы. Таким образом, природа конкурентного преимущества выражается в том, что оно одновременно может выступать средством и результатом конкурентной борьбы. Соответственно, конкурентное преимущество (как и конкурентоспособность) проявляется только в конкурентной борьбе.

Определение конкурентных преимуществ: это «концентрированные проявления превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности предприятия, которые можно измерить экономическими показателями (дополнительной прибылью, более высокой рентабельностью, рыночной долей, объёмом продаж)».

Очевидно, что конкурентное преимущество носит относительный, а не абсолютный характер. В некотором роде исключения составляют товары, обладающие уникальными свойствами, не имеющие заменителей, что создаёт условия для возникновения абсолютных конкурентных преимуществ, закрепляемых путём патентования. Но с учетом развития технологий такое происходит крайне редко, и конкуренты достаточно быстро копируют успешные технологии, проекты, продукты. Относительность конкурентных преимуществ проявляется также в том, что они обусловлены конкретными условиями. При изменении таких условий конкурентные преимущества могут быть утрачены полностью или частично.

Нельзя забывать, что конкурентные преимущества не являются вечными: они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом, требующим систематических вливаний капитала.

В качестве источников конкурентных преимуществ, по мнению иссле-дователей, могут выступать:

1) лучшее выполнение схожих видов деятельности, чем у конкурентов. Это касается, например, оптимизации часов работы, повышения качества и скорости обслуживания, извлечения преимуществ и т.д.;

2) осуществление деятельности путями, отличными от тех, которыми пользуются конкуренты.

Стратегическое позиционирование основано на преимуществе, недо-стижимом для конкурентов. Это может быть уникальность услуги, имидж торговой марки, технологическое лидерство, уникальная комбинация видов деятельности и т.д.

Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

1) монополизация сегмента рынка;

2) патенты и ноу-хау;

3) доступ к источникам сырья или коммуникациям и т. д.

Таким образом, конкурентные преимущества представляют собой то, чем кардинально может отличаться одна организация от другой. При этом конкурентные преимущества определяют степень конкурентоспособности фирмы. Для их создания и сохранения нужно не только регулярно проводить анализ конкурентов, но и думать о средствах защиты.

Анализ конкурентных преимуществ рекомендуется проводить в следующие этапы:

• анализ истории успешных отраслей промышленно развитых и новых индустриальных стран; структурный анализ отраслей; нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе; определение стратегии фирмы; определение цепочки ценности фирмы; анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы; анализ детерминантов конкурентного преимущества страны; разработка, обоснование и согласование мер по повышению конкурентоспособности страны, отраслей, отдельных фирм;

• аудит и мотивация достижения запланированных результатов.

К параметрам факторов производства относятся: людские ресурсы (квалификация, количество, стоимость); физические ресурсы (количество, качество, доступность, стоимость земельных участков, воды, полезных ископаемых; лесных ресурсов, источников природных ресурсов); ресурс знаний (сумма научной, технической, рыночной информации, влияющей на товары и услуги); денежные ресурсы (количество и стоимость капитала различных форм). К инфраструктуре относятся система связи страны, транспортная система, система здравоохранения, образования, культуры, рыночная инфраструктура и другие факторы, определяющие уровень жизни и привлекательность страны (региона) как места проживания и работы.

Внутрифирменное планирование

Основные понятия и содержание внутрифирменного планирования (предпосылки)

В настоящее время считается, что идея планирования в экономике в целом разумна. Но опыт показал, что директивное планирование должно осуществляться лишь на уровне фирмы. Это связано с некоторыми особенностями внутрифирменного плана, который:

составляется как задание частного владельца, несущего полную ответственность (вплоть до разорения) за достижение успеха;

осуществляется в условиях гарантированной законом свободы выбора партнеров по сделкам и согласования с ними цены продажи;

постоянно проверяется спросом покупателей;

разрабатывается тогда, когда вся существующая по вопросу социально-экономическая информация может быть собрана и осмыслена тем лицом, которое принимает решение и полностью отвечает за их рациональность.

Внутрифирменное планирование является важнейшей составной частью свободной рыночной системы, ее основным саморегулятором. Оно позволяет находить ответы на фундаментальные вопросы рыночной экономики, определяющие в сущности основное содержание внутрихозяйственного планирования и всей рыночной экономики в целом и заключающиеся в следующем:

Какую продукцию, товары или услуги следует производить на предприятии?

Сколько продукции или товаров выгодно предприятию производить и какие экономические ресурсы следует использовать?

Как эту продукцию надо производить, какую технологию применять и как организовывать производство?

Кто будет потреблять производимую продукцию, по каким ценам ее можно продавать?

Как предприятие может приспособиться к рынку и как оно будет адаптироваться к внутренним и внешним изменениям рынка?

К особенностям современной практики внутрифирменного планирования в условиях ранка относятся:

-- дифференциация функций планирования;

-- повышение сложности плана;

-- учёт требований маркетинга;

-- значительный объем элементов перераспределения ресурсов.

Критерием эффективности внутрифирменного планирования выступает степень использования плана в реальной хозяйственной жизни как руководства к действию, степень соответствия плана реальным условиям. Поэтому в настоящее время планирование фирмы представляет собой непрерывный процесс, направленный на адаптацию временных решений, относящихся к будущему, с учётом постоянного обновления информации о состоянии дел фирмы и условиях её деятельности.

Основной проблемой планирования сейчас является адаптация плана. Она зависит от выбора момента принятия планового решения. затягивание этого момента ради сбора и анализа информации может привести к замедлению и потери времени. поэтому необходим выбор времени принятия планового решения, а затем разработка процесса его адаптации в учётом вновь поступающей информации.

Обычно началу планирования предшествуют два отдельных этапа. На первом, предварительном этапе определяются реальные задачи фирмы, их возможные параметры и выявляются необходимые ресурсы. На втором этапе подтверждается реальность поставленных задач, происходит уточнение данных, а также определяются конкретные методы и способы их достижения. любой план фирмы имеет свои особенности. Так, составление оперативного годового плана по сбыту (продаже) может включать такие этапы:

? определение общих принципов;

? выбор методов достижения целей, которые разрабатываются и осуществляются в дальнейшем соответствующими службами. Эти службы предлагают конкретные способы и меры осуществления указанных в плане принципов;

? расчеты экономического эффекта, которые выполняются соответствующими службами фирмы совместно с экономическим отделом.

В отечественной планово-экономической литературе и хозяйственной практике всегда было общепризнанным выделять два основных вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.

Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т.п.

Рассмотрим основные принципы планирования.

Принцип единства, т.е. холизма, которые означает, что используемые в планировании показатели надо обосновывать в их единстве, с учетом теоретической и практической взаимозависимости. Разработка плановых показателей должна осуществляться в направлении единого вектора цели. Соблюдение принципа требует координации и интеграции действий служб и подразделений системы, отражаемых в соответствующих плановых показателях. Плановое изменение показателя-фактора обязательно вызывает плановое изменение зависимого показателя деятельности.

Принцип непрерывности определяет процесс планирования как непрерывный, когда на смену одному выполненному плану приходит другой новый план, а на смену второму -- третий и т.д. принцип касается прежде всего планов различного периода: краткосрочный план является частью среднесрочного, а тот, в свою очередь, -- частью долгосрочного. Такое понимание включает и связь планирования с прогнозированием, когда план есть производная от прогноза. Принцип также определяет кругооборот и последовательность этапов планирования. Однако их последовательность важна лишь для разработки отдельного показателя и календарного периода. Этапы планирования показателей разных планов в одной системе могут осуществляться как одновременно, так и различаясь по времени.

Принцип гибкости означает способность плана менять свою направленность при изменившихся условиях деятельности и иметь определенные резервы. Принцип диктует наличие механизма изменения плановых величин, т.е. их возможную корректировку для адаптации к изменившимся обстоятельствам бизнеса. Кроме того, гибкость в планировании означает наличие определенных резервов или ”надбавок на безопасность”, которые должны самортизировать результаты работы при ухудшении условий деятельности.

Принцип точности требует обоснованности, детализации и конкретизации планового показателя. Обоснованность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе нормальным способностям и трудозатратам исполнителей. Так называемый напряженный план, превышающий эту норму, не оставляет резервов на случай ухудшения обстоятельств, а так называемый заниженный план создает условия для необоснованного поощрения работников без должных усилий с их стороны. Необходимость детализации и конкретизации плана в долгосрочной перспективе выражена менее ярко, чем в краткосрочном периоде. Действие данного принципа усиливается по мере приближения времени плана.

Принцип участия означает, что в разработку плановых показателей должны включаться все специалисты объекта хозяйствования, а при необходимости -- специалисты извне и партнеры по бизнесу. В разработке планового документа обязательно участие будущих исполнителей. Это повышает степень их вовлеченности в процесс работы, формирует чувство сопричастности. В ходе такого участия специалисты вносят свои идеи, предлагают свое видение решений проблем, что обогащает и уточняет содержание плана, позволяя создать действительно нужный и реальный документ, объединяющий в себе ракурс позиций структурных подразделений фирмы. в ходе такого участия создается система мер, в выполнении которой будут задействованы подлинные исполнители.

Методические основы планирования.

Планирование деятельности предприятия осуществляется с помощью различных методов. Выбирая эти методы, необходимо исходить из определенных требований к ним. Методы планирования должны:

во-первых, быть адекватными внешним условиям хозяйствования, особенностям различных этапов процесса становления и развития рыночных отношений;

во-вторых, как можно полнее учитывать профиль деятельности объекта планирования и разнообразные средства достижения основной предпринимательской цели — увеличения прибыли;

в-третьих, соответствовать видовым признакам разрабатываемого плана.

Под методами планирования понимают определенный способ, с помощью которого производится процесс планирования и решаются конкретные проблемы.

В современной практике различают следующие методы планирования: балансовый, нормативный и технико-экономический.

Кроме того, выделяют: программно-целевой, многовариантных расчетов и экономико-математический.

Для осуществления планирования на уровне экономики в целом применяют балансовый метод. На уровне отдельных предприятий он также используется посредством составления определенных видов балансов:

материальные (баланс топлива, оборудования, электроэнергии, строительных материалов);

трудовые (баланс рабочей силы, баланс рабочего времени);

финансовые (баланс денежных доходов и расходов, бухгалтерский баланс, баланс кассовых операций и др.);

комплексные (баланс производственной мощности).

Нормативный метод представляет собой способ, при применении которого на предприятии в процессе планирования используется целая система нормативов и норм.

Это нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, нормы численности, трудоемкости, нормативы использования машин и оборудования, длительность производственного цикла, запасы сырья, нормативы организации производственного процесса, материалов и топлива, незавершенного производства, финансовые нормативы и др.

Для осуществления планирования реализации готовой продукции, производственных издержек, программы производства и других плановых разделов используется технико-экономический метод планирования.

Факторы, которые необходимо учитывать при данном методе планирования:

технические – внедрение новейшей техники и технологий, материалов, реконструкция и техническое перевооружение предприятия и т. п.;

усовершенствование организации производства и труда;

сдвиг объема производства, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;

рыночные (инфляция);

особые факторы, связанные со спецификой предприятия, производства, региона.

Планирование подразделяется также на технико-экономическое и оперативное. Технико-экономическое призвано направлять и осуществлять организацию производственно-хозяйственных направлений для определения развития в целом и результатов производства. Кроме того, технико-экономическое планирование представляет собой платформу для оперативного планирования, которое призвано увязывать в календарном плане процессы производства, учитывая изготовление продукции по этапам, срок обработки, сборки.

Необходимо отметить, что технико-экономическое и оперативное планирование тесно взаимосвязаны между собой, что и определяет принцип единства, непрерывности и комплексности процесса планирования в целом.

Стратегическое планирование развития предприятия.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования): распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, организационные изменения, внутренняя координация и регулирование.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов: умение смоделировать ситуацию, способность выявить необходимость изменений в фирме, способность разработать стратегию изменений, способность использовать в ходе изменений надежные методы, способность воплощать стратегию в жизнь.

Процесс стратегического планирования включает:

- определение миссии предприятия, организации;

- формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

- оценку и анализ внешней среды;

- оценку и анализ внутренней структуры;

- разработку и анализ стратегических альтернатив;

- выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

- реализацию стратегии;

- оценку и контроль выполнения стратегии.

«Миссия – основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования». К наиболее удачным определениям миссии относятся определения Р. Коха и Эшриджскую модель миссии. Цель, стратегия, ценности и стандарты называются факторами миссии, которые взаимодействуют между собой.

Цель – это конечное состояние или конечный результат, к которому стремится фирма. Цели определяют отдельные конкретные направления деятельности организации и являются необходимой предпосылкой ее успеха.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Оперативное планирование производства.

Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода (до года).

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии продолжением и конкретизацией заданий. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Особенностью оперативного планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения.

Задачей оперативного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для достижения наилучших конечных результатов производства.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирования).

В объем работ по оперативному планированию входит:

разработка прогрессивных плановых нормативов движения производства;

составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;

оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями.

Под системой оперативного планирования производства принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией.

Организация внутрифирменного планирования.

Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован.

Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны определить содержание и последовательность процесса планирования.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях, оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом, если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).

Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.

Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В этих случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3-годичный цикл, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.

Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики - это возникновение препятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.

Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем, воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае такие схемы помогают организации:

лучше уяснить процесс планирования в целом;

классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам года;

организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования.

Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлющим документом планирования, потому что:

во-первых, они не могут отразить все изменения, происходящие в рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования;

во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.

Большая часть информации по планированию передается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.

Тем не менее составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.

Бизнес-планирование.

В рыночной экономике на каждом предприятии при его создании либо на переломных рубежах развития (расширение, выход на новые рынки, приватизация, привлечение крупных инвестиций и т.п.) разрабатываются стратегические планы деятельности, называемые бизнес-планами. Бизнес-план представляет собой документ, всесторонне отражающий все аспекты предполагаемой деятельности предприятия в течение определенного периода, как правило, одного года, и укрупнено на 2 - 3 следующих года без детализации, характеризуя основные направления деятельности и важнейшие результаты.

Цель разработки бизнес-плана - подтвердить с помощью конкретных расчетов и анализа эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Бизнес - план может выполнять три главные функции:

основы разработки концепции деятельности предприятия на базе маркетингового, производственного и финансового планов;

способа оценки фактических результатов работы предприятия за определенный период и контроля выполнения различных бюджетов и показателей краткосрочных планов;

необходимого условия привлечения инвестиционного капитала и других заемных средств, особенно при создании нового предприятия.

Бизнес-план позволяет:

охарактеризовать технический, производственный, кадровый и экономический потенциал действующего или создаваемого предприятия, а также состояние рынков, с которыми оно связано;

сформулировать цели, задачи и стратегию предстоящей деятельности с учетом возможных трудностей;

оценить потребность в финансовых ресурсах, затраты на производство, сбыт, управление, научные исследования, разработки и ожидаемую прибыль.

Бизнес-план необходим менеджерам и производственникам, поставщикам, банкам и инвесторам для эффективного решения организационно-экономических вопросов, возникающих при техническом, материальном, трудовом, финансовом и правовом обеспечении производства и реализации продукции. В нем обосновывают идеи, цели и задачи развития предприятия, пути и эффективность их реализации в условиях конкуренции, меняющейся ситуации на рынках сбыта продукции, различного рода рисков.

Разработку бизнес-плана проводят в несколько этапов:

Подготовительный (организационный) этап, в процессе которого определяют цели создания документа, его назначение, сроки, ответственных исполнителей разделов, необходимость привлечения специалистов из других организаций, график работы.

Составление текста по разделам, их компановка и сведение в единый взаимосвязанный документ.

Обсуждение бизнес-плана руководителями и ведущими специалистами структурных подразделений предприятия и консультантами сторонних организаций. Авторы разделов изучают и обобщают все отзывы и по каждому обоснованному замечанию готовят аргументированное заключение. После совместного обсуждения проект бизнес-плана дорабатывают, обсуждают повторно и принимают решение о его дальнейшей корректировке, либо о разработке нового варианта.

Заключительный, на котором выполняют окончательную редакцию бизнес-плана, его утверждение у руководства предприятия и передачу всем заинтересованным организациям и лицам (акционерам, потенциальным инвесторам и др.)

По своему характеру бизнес- план является не только особым плановым документом, но и своеобразным средством рекламы. Поэтому его содержание и стиль изложения должны быть строго регламентированы, имеющаяся в нем информация должна быть по возможности конкретной и внушать оптимизм. Показывая различные риски, не следует акцентировать на них особое внимание, чтобы у возможных инвесторов не возникло ощущение неуверенности в эффективной реализации бизнес - плана.

Бизнес - план включает, как правило, следующие 11 разделов.

Резюме. Бизнес - план начинается с резюме, которое разрабатывают после остальных разделов при достижении полной ясности по всем аспектам проекта. Максимальное внимание должно быть уделено разъяснению поставленных целей, задач и путей их решения, источников финансирования, чем новый продукт (работа, услуга) будут отличаться от продуктов (работ, услуг) конкурентов и почему покупатели захотят приобрести именно его.

Последняя страница резюме должна быть посвящена основным финансовым результатам, которые ожидают получить от реализации проекта (производства). При этом необходимо привести сведения об объемах выпуска продукции и выручке от ее продаж на ближайшие годы, затраты на производство, валовую прибыль, уровень рентабельности производства и продукции, срок окупаемости затрат, в течение которого гарантировано возвращение взятых у инвесторов (банков) средств, кредитов.

Резюме не должен превышать четырех машинописных страниц. Оно должно быть изложено четко, лаконично, с минимумом специальных терминов и доступно любому читателю.

Характеристика производимого продукта. Основная часть бизнес - плана начинается с данного раздела, в котором характеризуют продукт, предлагаемый будущим покупателям. При этом очень важно иметь наглядное изображение или образец нового товара. Практически невозможно получить деньги под идею, которая еще не привела к появлению хотя бы одного экземпляра нового товара.

Следует показать величину спроса, примерную цену, по которой можно будет продать товар, его себестоимость, удельную прибыль и ее годовую массу. Необходимо отразить основные свойства нового товара, преимущества его дизайна, особенности упаковки, тары, транспортировки, хранения и маркировки, систему организации сервиса.

Оценка рынка сбыта продукции. Данный раздел является важнейшим, он должен быть разработан глубоко и полно на основе предварительного сбора и обработки многочисленной информации о сегменте рынка, имеющего спрос на новый проектируемый продукт, возможных конкурентах, их товарах, ценах, условиях продаж, посредниках, поставщиках и т.п.

Анализ конкуренции на рынке сбыта. Оценка конкурентов должна быть предельно достоверной, с указанием недостатков в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые обеспечат достижение успеха в сбыте нового товара. В случае получения в результате оценки выводов о невозможности конкурировать на рынке, необходимо искать другое поле деятельности.

Стратегия маркетинга. Этот раздел бизнес-плана органически связан с предыдущими двумя разделами. Он включает изучение и анализ многих данных о способах организации продажи товаров, их ценах и уровне рентабельности, затратах на рекламу, путях обеспечения постоянного роста объемов продаж, достижении высокой репутации данных товаров в глазах общественности и т.п.

План производства. Данный раздел составляют для проведения технико-экономического обоснования производства нового продукта в необходимом количестве и качестве в нужные сроки, чтобы показать потенциальным партнерам возможность и целесообразность достижения поставленной цели. В результате следует ответить на ряд вопросов:

где будут изготовлять товары - на действующем или вновь создаваемом предприятии;

какие для этого необходимы производственные мощности и как они будут ежегодно возрастать;

у кого и на каких условиях будут закупать сырье, материалы и комплектующие;

какова репутация этих поставщиков и есть ли опыт работы с ними;

предполагают ли производственную кооперацию и с кем;

возможно ли лимитирование объемов производства или поставок ресурсов;

какое нужно оборудование и где намечают его приобрести.

Раздел должен включать схему производственных потоков, расчет и анализ производственной программы предприятия. Следует показать: откуда и каким образом будут поступать все виды сырья, комплектующих изделий, в каких цехах их будут перерабатывать в продукцию, куда, как и в каких объемах ее будут поставлять с предприятия. Необходимо также отметить все процессы контроля качества.

Завершает раздел оценка издержек производства и их динамики на перспективу. Важно учесть затраты на охрану окружающей среды и утилизацию отходов производства. Для новых предприятий, негативно воздействующих на окружающую среду, выделяют специальный раздел “Местоположение”, в котором обосновывают экологическую обстановку в районе размещения данного предприятия.

Организационный план. В этом разделе отражают все организационные связи с партнерами, учредителями и т.п. и обосновывают организацию производственной деятельности. Указывают, какие необходимы специалисты (профиль, образование, опыт) и с какой зарплатой, показывают пути привлечения кадров. В случае уже работающего персонала дают краткие биографические справки сотрудников, делая упор на их квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для нового производства.

Приводят организационную структуру предприятия, конкретное содержание деятельности каждого специалиста, механизм взаимодействия всех служб предприятия, способы координации и контроля их деятельности.

Юридический план. В этом разделе, необходимом при создании нового предприятия, для инвесторов и партнеров следует обосновать его организационно-правовую форму, от которой зависит успех проекта. Если выбрана, например, форма акционерного общества, надо показать основные положения Устава нового предприятия, виды акций, распределение акционерного капитала, а также условия различных договоров (аренды, с партнерами, поставщиками, учредителями, потребителями и т.п.).