Основные направления антикризисного управления при угрозе банкротства

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

Определение масштабов кризисного состояния предприятия;

Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

Создание и реализация плана антикризисного управления.

Финансовое состояние, как известно, - это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Таким образом именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления.

Стратегия маркетинга кризисного предприятия.

В рамках антикризисного управления весьма важным представляется осуществление проблемным предприятием эффективной маркетинговой стратегии. Поведение такого предприятия, как хозяйствующий субъект, в условиях кризисной ситуации и агрессивной внешней среды является динамично изменяющимся. При этом даже незначительное управляющее воздействие может привести к изменению траектории его развития и перевести в новую стадию: либо экономического оздоровления, либо финансового краха (банкротства).

В качестве конструктивного управляющего воздействия можно рассматривать маркетинг. При рациональном антикризисном управлении важно максимально использовать способность маркетинга, как адаптивной хозяйственной системы, реагировать на воздействие экономико-правовой среды и создавать за счет этого перспективную предпринимательскую активность: возможность предприятия быстро отражать возникающие изменения во внешней среде, внутренне перестраивая свою структуру и функции, а также предвидеть будущие возможные положительные изменения, моделируя адаптацию к ним своего поведения.

В формировании антикризисного механизма взаимодействия кризисного предприятия с внешней средой особую роль играет маркетинговая стратегия, призванная оптимально увязывать интересы предприятия-должника с изменениями внешней рыночной среды его функционирования и оперативно реагирующая на эти изменения и их императивы. Она реализуется в используемых маркетинговых технологиях: приведение объема производства, ассортимента, цен изделий в соответствие с рыночными сигналами, сертификация технологий и качества продукта и его позиционирование, снижение трансакционных издержек за счет прямой контрактации отношений с поставщиками и др.

Комплекс маркетинга проблемного предприятия включает ряд блоков: анализ его рыночных возможностей, выбор целевых рынков сбыта, организация производства продукции в соответствии с рыночным спросом, продвижение товаров на рынок, сбыт их, контроль над функционированием служб сбыта и т.д.

Следует подчеркнуть, что готовых рецептов антикризисной маркетинговой деятельности не существует. В каждом конкретном случае способы воздействия предприятия на спрос, а также на его положение на рынке, так же, как и завоевание новых рынков, конкретны.

Систематизированных подходов к формированию комплекса маркетинга и обоснованию в его рамках антикризисной стратегии с учетом российской специфики, по существу, нет. Их разработку целесообразно начинать с изучения рынка.

Анализ рынка сбыта производимой предприятием продукции – это один из важнейших этапов его финансового оздоровления. Опыт показывает, что банкротство большинства кризисных предприятий было связано именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости.

В общем случае, для предприятия, находящегося в кризисном состоянии, характеристика рынков и сегментов рынка сбыта содержит:

- сведения об отрасли, к которой относится данное предприятие;

- характеристика рынков, на которых работает предприятие;

- сведения о других хозяйствующих субъектах, оперирующих на этих рынках, то есть конкурентов;

- система ценообразования на продукцию предприятия;

- законодательные ограничения, накладываемые на деятельность предприятия.

Сведения об отрасли необходимы с точки зрения истории ее развития, современного положения, перспектив.

Выявление емкости рынков кризисного предприятия

Анализ групп покупателей продукции предприятия

Изучение конкурентов, их слабых и сильных сторон

Оценка рыночной среды, конъюнктуры рынка, на котором работает предприятие, сложившихся каналов сбыта

Анализ рыночных возможностей кризисного предприятия

Технологии сбыта товаров на целевых рынках

Налаживание системы товародвижения

Стимулирование сбыта продукции

Выбор целевых рынков для предприятия

Реализация стратегии на завоеванных рынках

Выход на новые рынки

Ценовая политика предприятия на рынках

Анализ сложившейся ценовой политики, ее корректировка

Использование гибких цен, системы скидок и т.д.

Итак, основным этапом разработки антикризисной маркетинговой стратегии является оценка потенциальной емкости рынка кризисного предприятия. Емкость рынка зависит от многих факторов: наличия в регионе предприятий – конкурентов, производящих подобную продукцию, спроса на продукцию, качества производимых товаров, платежеспособного спроса населения и т.д.

Емкость рынка для данного предприятия характеризуется максимально возможным объемом сбыта его продукции в течение года. В соответствии с этим предприятию необходимо корректировать структуру уже производимых товаров, намечать сдвиги в ассортименте выпускаемой продукции, прогнозируя, будет ли полезен товар на рынке.

Размер кризисного предприятия определяется территорией, на которой сбывается его продукция.

Важная составляющая маркетинговой антикризисной стратегии – ценовая политика. При формировании такой политики важны как цены уже вложившиеся на этом рынке на данную продукцию, так и предлагаемые цены.

Наиболее рационально прогнозировать динамику цен продукции предприятия с учетом уровня издержек, объемов продаж продукции, типа рынка.

Второй этап анализа рынка – оценка потенциальной выручки от продаж, то есть той доли рынка, которую кризисное предприятие надеется освоить, и соответственно то максимальной суммы реализации, на которую можно рассчитывать с учетом объемов производства предприятия.

В итоге такого анализа, который по существу является целевым маркетинговым исследованием, можно, пусть даже ориентировочно, но рассчитать перспективы кризисного предприятия. Естественно, что этот расчет не обязательно оправдывается в первый же месяц работы.

Третий этап реальной оценки рынка – прогноз объемов продаж. На этом этапе предстоит оценить максимально возможный объем реализации при имеющихся условиях деятельности предприятия, возможных затратах на рекламу, при том уровне цен, который предприятие намерено установить, и, главное, как этот показатель может изменяться из месяца в месяц, из квартала в квартал, что особенно важно для оценки возможностей погашения задолженностей предприятия.

Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов, самые сложные из которых предлагают использование больших массивов статистической информации, методов математического моделирования, компьютерной техники, проведение маркетинговых экспериментов и, соответственно, требуют крупных затрат. Это по силам крупным фирмам, для которых ошибка в оценке рынка может привлечь миллионные убытки. В тех же случаях, когда речь идет о кризисных предприятиях, ограниченных в средствах, использовать экспертные оценки, опирающиеся на профессиональный опыт или опыт специалистов – конкурентов. Весьма важно определиться с ценой, по которой покупатели будут согласны устойчиво приобретать продукцию предприятия, не обращая внимание на предложение конкурентов или не отказываясь от покупки такого рода продукции вообще.

Для обоснования эффективной ценовой стратегии для кризисного предприятия необходим учет многих факторов: сложившихся издержек, возможностей их снижения, уровень цен, установленный на сходные товары, регулирующее воздействие государства, возможности скидок и т.д.

В общем должен действовать принцип: цены должны быть выше издержек производства и обращения. Однако верхний уровень цен устанавливается, исходя из критерия максимума выручки, которая может изменяться при существенном повышении цен.

Для обеспечения конкурентоспособности предприятие может выбрать для борьбы с деловыми соперниками курс либо на ценовую конкуренцию (предлагая аналогичный товар по более низкой цене), либо на конкуренцию качества (продажа по той же цене, что и у конкурентов, более качественного или более универсального товара). Либо, наконец, на конкуренцию сервиса (обеспечивая свои изделия более надежным предпродажным и послепродажным сервисом). Анализируя деятельность конкурентов, необходимо стараться учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не ограничиваться только самыми бросающимися в глаза параметрами – ценой и основными качественными характеристиками. Важно оценить, что на самом деле важно для будущих клиентов и как возможно удовлетворить их потребности с большой выгодой для кризисного предприятия.

Для обеспечения успеха в финансовом оздоровлении предприятия необходим анализ информации о законодательных ограничениях, которая включает перечень документов, регламентирующих отдельные виды деятельности предприятия, важные для укрепления его позиций на рынке.

Сюда относятся различные ограничения по проникновению на рынок – таможенные, налоговые, лицензионные, а также государственное регулирование цен и тарифов, наличие мобилизационных мощностей, мобилизационных запасов и т.п.

Таким образом, маркетинговая стратегия является важной составляющей системы антикризисных мер по преодолению несостоятельности предприятия – должника. Механизм ее реализации включает следующие методы и приемы, инструменты и технологии: регулирование объемов производства в соответствии с емкостью рыночной «ниши», селективную (посегментную) дифференциацию товара, сертификацию качества и рыночное позиционирование предлагаемых на рынок товаров, снижение издержек за счет исключения посредников, организацию прямых контрактов с поставщиками, реализацию методики функционально-стоимостного анализа и др.