Управленческие решения

Классификация управленческих решений.

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управле-ния.

Управленческие решения можно классифицировать по многочислен-ным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска (неопределенности). (Некоторые авторы рассматривают решения, принимаемые в условиях риска и неопределенности, раздельно.)

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения.

1. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития, вторые — конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические (например, о ремонте оборудования) — на низовых.

2. По степени самостоятельности решения подразделяются на инициа-тивные и предписанные. Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.

3. По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части (стороны деятельности). Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждается в высокой степени энтузиазма и вовлеченности работников.

4. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспек-тивных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств для выплаты заработной платы).

5. В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно просчитать. Они наиболее рискованны и могут так и ос-таться на бумаге, если предположения не оправдаются. Среднесрочные решения находят воплощение уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться. Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях.

6. В соответствии со степенью предопределенности результата разли-чают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки. В последнем случае можно использовать таблицу реше-ний. В ее строках дается перечень условий деятельности организации, а в столбцах - перечень действий в соответствии с ними (каждая позиция может быть расшифрована дополнительной таблицей). Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе частичной информации, причем не всегда действительно необходимой (в то же время и избыточная информация не обязательно может улучшить решение). В этом случае одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероятность наступления которых не всегда можно оценить, тогда лишь перечисляются ожидаемые последствия. Такие решения допускают корректировку на непредвиденности, ошибки, столкновение с другими интересами. Если вероятность получения некоторого результата можно рассчитать с помощью математических методов, она считается объективной. В противном случае - субъективной, или предполагаемой.

7. По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

8. По направленности воздействия решения могут быть внешние (касаются окружения) или внутренние.

9. По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня, сроков действия, степени важности. Директивные решения обычно принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного исполнения. Рекомендательные готовятся совещательными органами (различного рода комитетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает. Наконец, ориентирующие решения предназначены для субъектов, независимых от тех, кто эти решения принимает. Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.

10. По функциональному назначению можно выделить организацион-ные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения. Примером организационного является решение о распределении служебных обязанностей. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т.д. Координирующие решения носят в основном оперативный характер (распре-деление текущей работы среди подчиненных и т.д.). Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий исполнителей. Активизирующие связаны, например, с премированием.

11. По степени охвата проблемы можно выделить выборочные и сплошные решения. Первые обычно касаются одного или нескольких близких аспектов рассматриваемой проблемы, а вторые охватывают ее в целом.

12. По степени сложности решения разделяются на простые, сложные и уникальные.

13. По методам выработки различаются шаблонные и творческие.

14. В зависимости от числа разработчиков решения делятся на индивидуальные и коллективные. По способу принятия последние, в свою очередь, бывают консультативными, совместными и парламентскими. Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими (подчиненными или экспертами) и с учетом их рекомендаций единолично делают окончательный выбор. Совместные решения принимаются в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося в процессе их подготовки. Парламентские базируются на том, что большинство причастных к ним лиц выражает с ними свое согласие.

15. По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Пер-вые касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту.

16. С точки зрения предопределенности решения принято делить на за-программированные и незапрограммированные. К принятию первых приво-дит или логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандарт-ность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и про-цедурами лишь момента начала действий и степени их интенсивности. Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и требуют творческого подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и чутье менеджера.

17. По способу влияния на объект решения можно разделить на прямые и косвенные. Первые воздействуют непосредственно на него, вторые — на создание таких условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свое поведение.

18. По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями и т.п.

19. По форме решения бывают правовыми и неправовыми.

20. По содержанию решения в рамках организации бывают техническими, экономическими, социальными. Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации - использования оборудования, технологий и проч. Экономические решения связаны в конечном счете с затратами, которые она несет, и обусловленными ими результатами. Социальные решения принимаются в отношении персонала и касаются вопросов оплаты, льгот, гарантий, развития человека как личности. Они призваны создать благоприятные условия труда, способствовать повышению инициативы работников, развитию личности, а поэтому должны учитывать индивидуальные особенности и психологию людей. Оказывая воздействие на их мысли и поступки, они создают более благоприятные условия реализации производственных заданий.

21. По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют: решения, принимаемые в условиях полной определенности; ре-шения, принимаемые в условиях частичной определенности; решения, при-нимаемые в условиях полной неопределенности.

22. По способам принятия выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения. Интуитивное решение основывается на предположе-нии руководителя, что его выбор правилен (интуиция - способность предуга-дывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором. Такое решение принимается в условиях, когда существует возможность выбора, а отсутствие времени не позволяет долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому оно допустимо лишь в крайнем случае, скорее как исключение. Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле - осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Положительной стороной такого решения являются простота и оперативность принятия, однако оно страдает рядом пороков. Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко, опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты.

Требования к качеству управленческих решений.

Термин «качество управленческого решения» трактуется в науке и практике управления достаточно расплывчато и неопределенно.

Чаще всего под качеством управленческого решения понимают совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации.

Судить о качестве управленческого решения можно и следует лишь на основе оценки качества работы объекта управления, которое, в свою очередь, определяется качеством продукта его деятельности.

Большинство исследователей к основным параметрам качества управленческих решений относят следующие категории:

1. Степень количественной неопределенности проблемы. При формулировании проблемы преимущественно качественными характеристиками, степень неопределенности приближается к нулю. Если же все показатели проблемы выражены количественными показателями, то степень неопределенности приближается к единице.

2. Показатель вероятности реализации решения с точки зрения качества, затрат и сроков.

3. Уровень риска вложения инвестиций или использования каких-либо ресурсов.

4. Степень соответствия теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была построена, или степень точности прогноза.

Таким образом, качество решения зависит от организации его разработки, от объема и ценности имеющейся в распоряжении менеджера и аппарата управления информации, а также от ряда субъективных условий и факторов.

В процессе разработки и принятия управленческого решения очень важно создать условия обеспечения его высокого качества и эффективности. К таким условиям относятся:

1. Уровень информационного обеспечения принятия решения, который зависит от ряда факторов. Возможны ситуации, когда под воздействием определенных факторов представление ЛПР (лица принимающего решение) о недостатке информации изменяется, и имеющаяся информация расценивается как адекватная и достаточная для решения задачи. Менеджер может продолжить сбор отдельных частей информации о решении. Одним из умений ЛПР является точное определение того, какие области решения требуют дополнительной информации, а для каких дальнейший сбор информации не имеет никакого смысла либо нецелесообразен.

2. Использование научных подходов менеджмента при разработке управленческого решения.

3. Время, требуемое для сбора информации, которое определяется промежутком между тем, когда становится определенно ясно, что решение должно быть принято, и тем, тогда необходимо его принять. Например, крайний срок для принятия решения о заключении контракта совершенно точно определен. Если менеджеры не примут решение до этой даты, то их возможность выбора немедленно исчезает, а решение принимается по умолчанию.

Доступное время также является стимулирующим фактором принятия конкретного решения. В принятии решений, на которые отводится небольшое количество времени, давление на ЛПР будет возрастать до тех пор, пока решение не будет принято. Решения, на принятие которых не оказывают давление временные рамки, может быть принято в зависимости от желания ЛПР. В таком случае ЛПР в определенный момент решает, что целесообразно принять это решение именно сейчас.

4. Учет воздействия экономических законов на эффективность управленческих решений.

5. Применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений.

6. Структурирование проблемы и построение дерева целей.

7. Обеспечение многовариантности решений.

8. Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений;

9. Правовая обоснованность принимаемых управленческих решений.

10. Создание и обеспечение работы системы ответственности и мотивации качественного и эффективного управленческого решения.

11. Наличие или создание механизма реализации управленческого решения.

Процесс принятия управленческого решения и его структура.

В управленческой практике решением называется выбор одного из альтернативных вариантов конечного результата управления. Сферы разработки управленческих решений достаточно велики. Они находят широкое использование в управлении, менеджменте, администрировании, руководстве.

При этом разработка решения – это последовательность действий от выявления проблемы к практическому ее разрешению, а реализация решения - это само практическое решение, за которым следуют контроль, сравнение результатов с намеченными целями и (при необходимости) корректировка принятого решения в сторону намеченной цели.

Этапы процесса принятия решения:

 выявление управленческой проблемы или задачи;

 предварительная постановка цели;

 сбор необходимой информации;

 анализ информации;

 определение исходных характеристик проблемы с учетом накладывания ограничений;

 уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка;

 обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;

 разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

 выбор метода решения;

 экономическое обоснование выбранного решения;

 согласование решения с органами управления и исполнителями;

 окончательное оформление и утверждение решения;

 организация выполнения решения;

 контроль выполнения решения;

 стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков;

 установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и, при необходимости, корректировка цели и задач.

Каждый этап состоит из ряда операций. Например, первый этап «выявление управленческой проблемы» требует выполнения следующих операций:

1 Анализ ситуации или объекта по качественным и ресурсным показателям.

2 Сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми достижениями в данной области.

3 Определение расхождения показателей анализируемых объектов.

4 Анализ литературных источников, патентного фонда, отчетов о НИР, рекламаций и претензий потребителей.

5 Анализ организационно-технического уровня производства у изготовителя и потребителя.

6 Формирование направлений развития объекта и т. д.

Понятие и классификация рисков при принятии управленческого решения

В самом широком смысле риск - это опасность возникновения ущерба. Предметом риска при принятии решений являются потери ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные, интеллектуальные или недополученные доходы (ниже ожидаемых) т.е, если риск не оправдался, лицо, принимающее решение может в худшем случае понести потери затраченных средств (сверх запланированных), либо недополучить сумму ожидаемых доходов.

К типичным признакам рисковых ситуаций относятся:

- величина потенциального ущерба (или выигрыша);

- вероятность наступления последствий принятого решения (неизбежные потери не являются риском);

- альтернативность выбора (рисковать или нерисковать);

- неопределенность условий: чем она выше, тем больше риск;

-возможность управления риском (совершение действий, уменьшающих или увеличивающих величину или вероятность ущерба).

В рыночной экономике неизмеримо расширилось рисковое поле, с одной стороны, за счет проявления случайных факторов во взаимоотношениях потребителей с производителями и иными элементами внешней среды. С другой стороны, возможность риска усилилась частной (долевой) собственностью предпринимателя на хозяйственные объекты. Наличие конкурентной среды стимулирует принятие управляющими и менеджерами рискованных решений в части внедрения новых технологических процессов и информационных технологий, использования новейшего оборудования, создания новых товаров и др. Это обеспечивает им сохранение и укрепление своей ниши на рынке, увеличение объема продаж, финансовую стабильность. Следовательно, природа риска в рыночной экономике обусловлена следующими факторами:

- ограниченной сферой государственного регулирования хозяйственной деятельности;

- усилением роли случайных факторов во взаимодействии предприятия с внешней средой;

- частной (и её видами) собственностью предпринимателя, ее владением, пользованием, распоряжением;

- конкурентной борьбой товаропроизводителей и других хозяйствующих субъектов;

- всеобъемлющим характером риска, распространяющимся на сферы общественной жизни, как производственную, так и непроизводственную.

Разновидностей рисков множество. Допустимый риск влечет за собой потерю прибыли, критический - выручки (полной стоимости проданного товара), катастрофический риск приводит к гибели предприятия из-за утраты имущества и банкротства. Источником возникновения рисков при принятии решения могут быть и психологические особенности руководителя, которые в отношении к риску могут проявляться в диапазоне от перестраховки (риск бездействия) до авантюризма (действия за пределами оправданного риска).

С целью исключения возможности провала либо предупреждения значительного ущерба при принятии решений необходимо анализировать риск и определять его последствия. Назначение анализа риска - дать руководителям и потенциальным партнерам необходимые данные о целесообразности участия в проекте и предусмотреть меры по защите от возможных финансовых потерь.

При анализе риска в процессе принятия решений используются принципы, предложенные американским экспертом Б. Берммером:

- потери от риска независимы друг от друга;

- потеря по одному направлению из «портфеля рисков» не обязательно увеличивает вероятность потери по другому;

- максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника.

Риски подразделяются на два типа: динамический‚статический.

Динамический риск - это риск непредвиденных изменений стоимости основного капитала (вследствие принятия управленческих решений) или рыночных, политических условий, которые могут привести как к потерям, так и к дополнительным доходам.

Статический риск - это риск потерь реальных активов из-за нанесения ущерба собственности, а также потерь дохода по причине недееспособности организации. Этот риск приводит только к потерям.

По технологии проведения различают два взаимодополняющих вида анализа рисков: качественный, количественный.

Качественный анализ может быть сравнительно простым, его главная задача -определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых он возникает. Количественный анализ означает численное определение размеров рисков отдельных и проекта в целом. Все факторы, так или иначе влияющие на риск, можно условно разделить на две группы: объективные‚субъективные.

К субъективным относятся факторы, характеризующие непосредственно данную фирму. Это производственный потенциал, техническое оснащение, организация труда, его производительность, уровни специализации, техники безопасности и т.д.

Объективные факторы не зависят от деятельности предприятия (инфляция, конкуренция, политические и экономические кризисы). Специалисты признают, что рискованные решения определяются внешней средой и индивидуальными свойствами личности. Мнения расходятся по вопросу о приоритетности влияния этих факторов. Между тем истина находится посередине и состоит в необходимости учета как состояния внешней среды, так и психологических свойств лица, принимающего решение.

Оценка эффективности управленческих решений.

На эффективность принятия решений менеджером влияет ряд

факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определённую

работу; средства производства; социальные аспекты персонала и коллектива

в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в

интеграционном единстве.

Понятие эффективность решений можно рассматривать как эффективность разработки решения и

эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса

принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

К оценке эффективности решений подходят с позиции практика -

критерий истины. С этим трудно не согласиться, хотя, с другой стороны,

научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам

игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в

хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к

моделированию как методу разработки решений проявляется страх

пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит

уровень знаний лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени

сложность практического использования экономико-математических методов

утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация

сферы управления.

В состав качественных показателей эффективности разработки

управленческих решений могут быть включены:

- своевременность представления проекта решения;

- степень научной обоснованности решений (использование научных

методов разработки, современных подходов);

- многовариантность расчетов.

- применение технических средств;

- ориентация на изучение и использование прогрессивного

отечественного и зарубежного опыта;

- расходы, связанные с разработкой проектов решений;

- численность занятых в разработке решений (специалистов,

привлеченных работников предприятия);

- стоимость и сроки реализации проекта;

- количество соисполнителей на этапе разработки решений;

- использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов

решений;

- степень риска в реализации решений и др.

Все вышеперечисленное относится, прежде всего, к управленческим

Решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии

Факторы, определяющие качество и эффективность УР, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды):

§ законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

§ четкую формулировку цели - для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

§ объём и ценность располагаемой информации - для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

§ время разработки УР - как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

§ организационные структуры управления;

§ формы и методы осуществления управленческой деятельности;

§ методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует - методика одна, если следует за другими - иная);

§ субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

§ состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

§ систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

Полностью избежать субъективных факторов при принятии решений невозможно. Однако существенно повысить их качество можно за счет внедрения специальных процедур и технологий.

К основным параметрам качества управленческих решений относят:

§ степень энтропии проблемы, т.е. ее количественной неопределенности; при формулировании проблемы преимущественно качественными характеристиками, степень энтропии приближается к нулю. Если же все показатели проблемы выражены количественными показателями, то степень энтропии приближается к единице;

§ уровень риска вложения инвестиций или использования каких либо ресурсов;

§ показатель вероятности реализации решения с точки зрения качества, затрат и сроков;

§ степень соответствия теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была построена, или степень точности прогноза.

В процессе разработки и принятия управленческого решения очень важно создать условия обеспечения его высокого качества и эффективности. К таким условиям относятся:

§ использование научных подходов менеджмента при разработке управленческого решения;

§ учет воздействия экономических законов на эффективность управленческих решений;

§ применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений;

§ структурирование проблемы и построение дерева целей;

§ обеспечение многовариантности решений;

§ обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений;

§ правовая обоснованность принимаемых управленческих решений;

§ создание и обеспечение работы системы ответственности и мотивации качественного и эффективного управленческого решения;

§ наличие или создание механизма реализации управленческого решения.

Выполнение на практике перечисленных условий обеспечения качества управленческих решений очень трудоемко и дорогостояще. Поэтому выполнение полного их объема целесообразно только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам).

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Общие и частные принципы принятия решений.

Под принципами принятия решений обычно понимают указания по методике, пригодной для исключения таких альтернатив, которые могут быть изначально отклонены, и позволяющей сделать ситуацию выработки решения более простой и наглядной

Принцип системности. Многие предприятия работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было “забыто” нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы; лишь когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем “решение” автоматически (то есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию.

Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.

Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.

Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то об эффективном решении остается только мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает “по рукам и ногам” нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц).

С сожалением приходится констатировать, что степень управленческой ответственности в отечественном управлении остается до сих пор низкой. Поведение многих руководителей ориентировано на текущие задачи, упускается из виду перспектива. “После нас хоть потоп” — эта фраза точно передает смысл традиционного стиля руководства.

Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.

Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения.

Этот принцип достаточно полно представлен в книге М. Вудкока и Д. Френсиса “Раскрепощенный менеджер”. В процессе творческого решения проблем они выделяют и описывают пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев примененных идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

Принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся мишени. Преждевременный выстрел здесь столь же “результативен”, как и выстрел, сделанный с опозданием.

Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе — коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем — не их дело. Такой подход формирует и закрепляет известный стереотип мышления: “Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает”. У этого стереотипа есть подлинно-трагическая сторона: работники могут выполнять работу, зная, что она ведет к ошибочным результатам.

Методы проведения экспертиз при принятии управленческих решений

Экспертное оценивание — процедура получения оценки проблемы на основе группового мнения специалистов (экспертов). Совместное мнение обладает большей точностью, чем индивидуальное мнение каждого из специалистов. Данный метод можно рекомендовать для получения качественных оценок, ранжирования – например для сравнения нескольких проектов по их степени соответствия заданному критерию.

"Эксперт" — это специалист, компетентный в решении данной задачи (от латинского слава "expertus" — опытный). Компетентность эксперта в отношении объекта исследования — профессиональная компетентность, а в отношении методологии принятия экспертного решения исследуемой задачи — это экспертная компетентность. Эксперт должен быть беспристрастным и объективным при оценке объекта исследования.

Экспертный метод решения задач основан на использовании обобщенного опыта и интуиции специалистов-экспертов.

Экспертный метод (или экспертный способ, т.е. метод экспертных оценок) является совокупностью нескольких различных методов, которые представляют собой разновидности, модификации метода экспертиз. Известные разновидности экспертного метода применяются везде, где основой решения является коллективное решение компетентных людей (экспертов). Так, например, решения различных советов, конференций, совещаний, комиссий, а также экзаменаторов при оценке знаний учащихся и т.п. — все это решения, принимаемые экспертными методами.

Этапы экспертного оценивания

Постановка цели исследования.

Выбор формы исследования, определение бюджета проекта.

Подготовка информационных материалов, бланков анкет, модератора процедуры.

Подбор экспертов.

Проведение экспертизы.

Статистический анализ результатов.

Подготовка отчета с результатами экспертного оценивания.

Существующие виды экспертных оценок можно классифицировать по признакам:

По форме участия экспертов: очное, заочное. (Очный метод позволяет сосредоточить внимание эксперт на решаемой проблеме, что повышает качество результата, однако заочный метод может быть дешевле).

По количеству итераций (повторов процедуры для повышения точности) – одношаговые и итерациями.

По решаемым задачам: генерирующие решения и оценивающие варианты.

По типу ответа: идейные, ранжирующие, оценивающие объект в относительной или абсолютной (численной) шкале.

По способу обработки мнений экспертов: непосредственные и аналитические.

По количеству привлекаемых экспертов: без ограничения, ограниченные. Обычно используется 5 – 12 человек экспертов.

Наиболее известные методы экспертных оценок: метод Дельфи, мозговой штурм и метод анализа иерархий. Каждому методу соответствуют свои сроки проведения и потребность в экспертах.

После выбора метода экспертного оценивания можно определить затраты на процедуру, которые включают: Оплата экспертов, аренда помещения, канцтовары, оплата специалиста по проведению и анализу результатов экспертизы.

Рассмотрим далее наиболее популярные методы экспертиз:

- Метод комиссий – это открытая дискуссия по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. Преимущества метода комиссий: возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок и обратная связь (под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения). Также метод комиссий обладает и недостатками: отсутствует анонимность, что может привести к появлению конформизма; дискуссия нередко принимает вид полемики наиболее авторитетных экспертов; различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью; публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступить от ранее высказанного мнения, хотя оно в ходе дискуссии может претерпеть изменения.

- Экспертиза по методу суда. Состав экспертов делится на две группы. Одна объявляется сторонниками рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты. Другая объявляется ее противниками и пытается выявить отрицательные стороны, Возможна и третья сторона, которая регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение.

- Метод прогнозного графа. Качество прогнозов зависит от корректно проведенной экспертизы и обработки ее результатов. Известным методом экспертиз сложных систем является метод прогнозного графа. Он включает несколько туров. На первом туре составляется предварительный список промежуточных целей, необходимых для достижения конечной цели. На втором туре подвергаются анализу промежуточные цели. Последующие туры экспертизы аналогичны второму. Процедура заканчивается на том туре, когда больше не требуется дополнительных анализов и детализации.

- Метод сценариев. Сценарий означает сюжетную схему, т.е. заранее подготовленный детальный план осуществления чего-либо. Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между взаимодействующими факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием конкретных воздействий.

Каждый сценарий может быть реализован в нескольких вариантах. Вариант – небольшие (незначительные) изменения каких-либо параметров системы в рамках сценария.

Разработка сценариев способствует предвидению потенциальной опасности, с которой сопряжены варианты управленческих воздействий и неблагоприятное развитие событий. Использование специальных компьютерных систем, а также датчиков случайных чисел, с последующим исключением невозможных ситуаций, расширяет горизонт анализа альтернативных вариантов в составе сценариев и выбор наиболее эффективного.

В составе экспертных методов, наиболее активно используемых в настоящее время, наиболее известны метод «Дельфи» и метод мозговой атаки.

Метод «Дельфи» один из основных в проведении групповых экспертиз и имеет различные модификации. Фактически это группа процедур, объединенных общими требованиями к организации экспертизы и форме получения экспертных оценок. В нем предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается анонимность процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы – с другой.

Метод мозговой атаки характеризуется открытым высказыванием мнений специалистов (на специальном заседании) по решению конкретной задачи. При этом должны соблюдаться два условия: 1) запрещается критика чужих суждений; 2) предполагается высказывать любые идеи по решению данного вопроса без учета их сиюминутной ценности или возможности реализации. Все высказанные идеи фиксируются и после обсуждения детально прорабатываются. Достоинством метода мозговой атаки является возможность принятия решения за сравнительно короткий срок.

Метод «Паттерн» позволяет анализировать и ранжировать по степени важности сведения в любой области деятельности таким образом, чтобы можно было представить сложное и взаимное соотношение постоянных и переменных факторов.