Корпоративные факторы

К числу корпоративных факторов, напрямую влияющих на операции, относятся те, что связаны с основной функцией (фо­кусом), с проектированием продуктов/услуг, с инвестициями и рабочей силой.

Функция / фокус

Основная функция организации — это точное определение того, что она делает. Обычно под этим понимается удовлетво­рение потребности рынка, однако (особенно когда речь идет о поставках продукта) организация может осуществлять все стадии производства и распределения. С другой стороны, она может заниматься лишь дизайном и продвижением, а все ос­тальное передавать субподрядчикам. Лишь очень немногие организации позволяют себе выполнять весь процесс — от сы­рья до, готовых изделий, хотя существуют производители продуктов питания, которые контролируют изготовление, упаковку и распределение своей продукции. И наоборот, и сфера бытовой электроники тому ярчайший пример, существуют организации, которые поручают дизайн и производ­ство сторонним компаниям, а свои усилия концентрируют исключительно на маркетинге и распределении. Таким обра­зом, всю цепочку производства можно разбить на следующие стадии:

♦ конструирование (проектирование, планирование) про­дукта;

♦ добыча сырья;

♦ производство (превращение сырья в комплектующие ча­сти);

♦ сборка (объединение комплектующих в готовый продукт);

♦ распределение (отправка готового продукта оптовикам,
розничным торговцам или конечным потребителям).

Выполнение любых из этих стадий может быть перепору­чено по контракту. Что будет сутью, центральной частью бизнеса (фокус) и в какой степени будет производиться вертикальная интеграция, определяется корпоративной по­литикой.

В пользу интеграции говорят следующие два аргумента:

♦ Все подчинено централизованному контролю. В резуль­тате повышаются надежность и быстрота реагирования системы. К сожалению, част о управляемая централизо­ванно организация становится чересчур громоздкой и бюрократичной, чтобы говорить об эффективном управ­лении. Кроме того, отсутствие конкуренции на функцио­нальном уровне может привести к ухудшению сервиса и качества.

♦ Субподрядчики тоже должны получать прибыль. Поэто­му можно предположить, что работа с ними неизбежно обойдется дороже. Интеграция, таким образом, должна вести к снижению затрат. Это, однако, предполагает, что крупная операция в целом может быть столь же эффективной, как и отдельные мелкие операции.

В противовес этому высказываются весьма обоснованные аргументы в защиту активной специализации в какой-то одной сфере компетенции и передачи но контракту других за дач, которые, хотя и не менее важны, не являются сутью биз­неса. Фокусировка усилий позволяет организации избежать рассеивания внимания на периферийные задачи и, наоборот, пользоваться главной компетенцией своих субподрядчиков. В качестве иллюстрации такой системы приведем два при­мера.

Транспортировка — одна из главных сфер деятельности сетей супермаркетов общенационального масштаба. Нужно быстро, чтобы уложиться в предельно короткие сроки, перемещать боль­шие объемы товаров по всей стране. Если не доставить товар в магазин вовремя, будут упущены продажи, а сам товар может потом залежаться на прилавке. Ранняя доставка также неприем­лема, поскольку хранить продукцию негде и дорого. Тем не менее распределение является периферийной сферой деятельности по отношению к главной активности — к продажам, и, как правило, сети супермаркетов поручают свои транспортные функции компаниям-перевозчикам.

Крупный производитель промышленного оборудования ис­пользует большую номенклатуру крепежных изделий (гайки, болты, зажимы и так далее). Их стоимость ничтожна, а объемы и ассортимент велики, и они жизненно необходимы в сборочном процессе Крепеж представляет собой огромную нагрузку на функции закупок и контроля запасов. Компания заключает кон­тракт на поставки крепежа со специализированным поставщи­ком, который создает и поддерживает запасы этих изделий не­посредственно в производственных цехах. Один-единственный договор заменяет приобретение и управление более чем тысячей объектов.

Концентрация на центральной сути бизнеса и передача пе­риферийных аспектов субподрядчикам повышает рацио­нальность и эффективность, позволяя и руководству, и ра­бочим заниматься наиболее важными элементами и не тратить усилия и опыт на менее значительные аспекты.

Субподряд периферийных задач, или производственная ко­операция, если его правильно организовать, позволяет органи­зации выиграть за счет рациональности и эффективности ра­боты поставляющей фирмы, для которой эта задача является главной сферой компетенции.