Информационные потребности

Ценность информации Информационные системы управления Эти и другие концепции могут быть использованы для ответа на вторую часть вопроса:

«Что бы Вы еще посоветовали учитывать и рассчитывать, чтобы принимать более обоснованные решения по управлению клиникой в условиях кризиса?»

Например:

· Рассчитывать «средний чек», т.е. средний размер оплаты от одного клиента. Поскольку учет числа клиентов ведется давно, эти данные можно использовать для составления прогноза выручки.

· Сравнить свой средний чек с уровнем цен у конкурентов, чтобы понять, можно ли повысить цену.

· Сгруппировать выручку и затраты по услугам разного вида, рассчитать по видам среднюю стоимость услуг, средние переменные затраты, среднюю маржинальную прибыль. Это поможет понять, какие услуги клиники более прибыльны, лучше спланировать ассортимент, более обоснованно назначать цены.

· Если сейчас это невозможно, особенно в части затрат, то начать вести раздельный учет затрат по видам услуг, хотя бы по наиболее важным статьям затрат – по самым дорогим лекарствам, назначение которых Анна и Ольга, как медики, хорошо увязывают с конкретным видом лечения (из их записей ясно, кому что было назначено). Расходы на препараты и материалы общего назначения (дезинфицирующие, перевязочные и т.п.) можно относить к накладным затратам.

· Во время кризиса особенно важно тщательно планировать и контролировать денежные потоки, стараться отсрочить свои платежи поставщикам и не допускать нарастания дебиторской задолженности.

Студенты могут порекомендовать что-то из перечисленного или предложить иные решения, важно, чтобы было показано, как эта дополнительная информация поможет улучшить управление клиникой, для принятия каких управленческих решений она может быть использована.

5.2. Учебная ситуация 2 «Еда всегда»

Круглосуточный магазинчик «Еда всегда» в спальном районе торгует молоком и хлебом. Он расположен рядом с автобусной остановкой. В месяц объем продаж составляет в среднем 60 000 буханок хлеба по 16 руб./шт. и 30 000 упаковок молока по 20 руб./шт. Закупочные цены составляют соответственно 12 и 13 руб. Арендная плата – 30 000 руб./мес., заработная плата персонала (оклады четырех продавщиц, по две на каждый отдел, работающих посменно) с начислениями – 60 000 руб., а также директора и бухгалтера – 40 000 руб. Продавцы хлебного отдела получают в виде премии 1,5% от выручки «своего» товара, молочного – 2%. Магазину принадлежит большой холодильник стоимостью 240 тыс. руб. с нормативным сроком службы 10 лет. Из-за устаревшего дизайна хозяйка магазина. Раиса хотела бы заменить его не позднее чем через 5 лет. Он занимает много места, так что на молочный отдел приходится ¾ площади магазина. Доставку товара осуществляет наемный водитель со своей машиной, который возит и молоко, и хлеб вместе. Раиса платит ему 2% от суммарной стоимости перевезенного товара по закупочным ценам.

Чуть подальше, в глубине квартала, скоро откроется новый большой продовольственный магазин с автостоянкой. Раиса опасается, что из-за этого в феврале продажи хлеба снизятся на 10%, а молока на 30. Сохранит ли после этого магазин свою прибыль? Не придется ли закрыть один из отделов? Ей нужна помощь от продавцов, их активное участие в закреплении клиентов.

Коллектив подобрался дружный. Все продавщицы живут в близлежащих домах, хорошо знают покупателей, сами составляют график работы и охотно заменяют друг друга при необходимости. К Восьмому марта Раиса решила всю прибыль за февраль распределить среди своих работников, включая водителя.

Она сказала продавщицам о своем намерении и сразу пожалела об этом, потому что с той поры мира как не бывало. Они без конца считали и спорили, делили будущую премию и так, и эдак, доказывали друг другу, какой отдел полезнее, прибыльнее, и т.д.

При этом никто из них не учитывал косвенные затраты, а когда Раиса сказала, что «шкура неубитого медведя», которую они делят, на самом деле на 90 тыс. меньше, раздался общий вопль возмущения. Раиса собрала всех и рассказала, какие затраты несет магазин, помимо закупки товара и зарплаты продавцов. Все согласились (со вздохами), что эти затраты тоже нужно учесть. Но теперь камнем преткновения стал вопрос о том, как разделить их между отделами?

Аня и Ася работают в молочном отделе. Они предложили делить накладные затраты «по выручке». Тогда большая часть падает на хлебный отдел, с чем не согласны Маша и Наташа. Маша считает, что раз молочный отдел занимает больше места, значит, и косвенных затрат на него должно приходиться больше. А Наташа предлагает разделить все «по справедливости», т.е. поровну. Раиса тоже хотела бы, чтобы все было «по справедливости», но уже не понимает, в чем же состоит эта самая справедливость. Молоко – более прибыльный товар, зато хлеба покупают больше. К тому же в пылу споров все забыли про водителя.

Раиса в своих расчетах опирается на среднюю прибыль от продажи молока и хлеба, но ее мучает мысль, а что станет с прибылью отделов и магазина в целом, когда откроется новый магазин?

Вопрос А какой вариант предложили бы Вы?

Обоснуйте свой вариант с помощью модели входа-выхода и укажите ожидаемую сумму премии для каждого, исходя из средних объемов продаж, а также учитывая возможное снижение спроса.

Руководство по поиску решений

Предполагается, что этот кейс будет использован при подготовке к экзамену на тьюториале или в ТГА, поэтому наряду с общими указаниями даны рекомендации по оцениванию ответа в баллах.