Стратегічне партнерство у ланцюгу поставок

Вибудовування ланцюга поставок на основі інтерналізації (інсорсингу) припускає об'єднання споріднених видів та розподіл функцій виробничої діяльності в рамках однієї організації. Такого роду інтеграція характерна для підприємств паливно-енергетичного, будівельного, агропромислового комплексу. Суб'єкти господарювання прагнуть застрахувати себе від несприятливої ринкової ситуації, створюючи замкнені, самодостатні структури.

Основними перевагами вибудовування ланцюгів поставок на основі інтерналізації є:

· підвищення контролю над учасниками системи;

· управління внутрішньофірмовими потоковими процесами з єдиного логістичного центру переважно на безтоварній основі;

· забезпечення стійкості та надійності господарських зв'язків і поставок.

Основним недоліком інтеграції на основі інтерналізації є створення великих вертикальних інтегрованих систем, так званого, штовхаючого типу, що у підсумку може призвести до підвищення запасів у ланцюзі поставок, зниженню якості потокових процесів і рівня обслуговування, а також підвищенню чисельності допоміжних робітників.

Екстерналізація передбачає розподіл функцій виробничої діяльності між різними підприємствами з наступною синхронізацією їх діяльності за допомогою угод про партнерство (аутсорсинг). Найбільшою мірою такий шлях розвитку взаємин у ланцюзі поставок характерний для підприємств автомобільної промисловості, де більша частина комплектуючих виробляється на підприємствах аутсорсерах. Синергія результатів екстерналізації підсилюється в результаті мережної інтеграції з партнерами в рамках корпоративних альянсів. Таку форму стратегічної інтеграції слід віднести до тягнучих систем, які є слабко структурованими. Основні фактори «за» та «проти» створення данних систем відображено в табл.3:

Таблица 3

Переваги та недоліки екстерналізації мережної інтеграції в ланцюзі поставок:

Переваги екстерналізації	Недоліки екстерналізації
можливість зосередити увагу на ключових компетенціях	можливість втрати контролю над постачальниками товарів і послуг
підвищення якості товарів і послуг, що поставляються	можливість розголошення комерційних таємниць
зниження витрат	залежність від постачальника товарів (послуг)
доступ до новітніх розробок і ноу-хау

У зв'язку з широким розвитком інформаційних технологій суттєво міняються шляхи організації бізнесу підприємств шляхом віртуалізації їх діяльності, у тому числі й процедур закупівель.

Віртуальне підприємство являє собою логістичну систему, що сформована за допомогою використання інформаційної мережі у рамках логістичної угоди. Метою віртуалізації є скорочення трансакційних витрат. Відповідно можливості програмного забезпечення повинні включати програму пошуку учасників віртуального підприємства й визначення оптимального складу. З даного визначення випливає уточнення такого поняття, як «віртуальна логістична система», яку можна представити у вигляді взаємозалежної сукупності засобів, методів і керуючих впливів на змодельовані бізнес-процеси та потоки товарів (послуг), інформації, фінансів і т.і. з метою підвищення якості обслуговування контрагентів та оптимізації витрат. На її основі й функціонують віртуальні підприємства.

Інтернет створив безліч можливостей, що дозволяють поліпшити показники діяльності в ланцюзі поставок, а саме:

- збільшується гнучкість логістичної системи;

- підвищується якість обслуговування споживача в ланцюзі поставок за рахунок інформації про замовлення, наявність товару в постачальника, строках поставки й т.і.;

- повна й достовірна інформація дозволяє скоротити потреби в запасах, трудових ресурсах за рахунок зменшення невизначеності в роботі контрагентів.

Однак віртуальна організація має також ряд недоліків, до яких можна віднести необхідність у детальному вивченні партнерської компанії та наявність високого рівня довіри між контрагентами, що не завжди можливо.

Крім перерахованих форм стратегічного партнерства, виділяють ще одну - імпортозаміщення товарів на внутрішньому ринку за рахунок розвитку вітчизняного виробництва. Найбільш частіше дана форма взаємодії спостерігається в аграрному комплексі, легкої та харчової промисловості. У сучасних умовах глобалізації спостерігається прагнення вітчизняних товаровиробників відповідати світовим стандартам за рівнем якості виробленої продукції, що, безумовно, приводить до імпортозаміщення товарів на внутрішньому ринку.

Змішаною формою взаємодії в ланцюзі поставок у сучасних умовах є створення так званих “ бренд-компаній” з малим капіталом, що функціонують у тісному взаємозв'язку із зовнішнім середовищем [5]. Діяльність цих компаній полягає в розробці продукту (послуги) і передачі всіх складових процесу “постачання – виробництво - збут” зовнішнім контрагентам: постачальникам і споживачам. Вивільнений капітал бренд-компанії направляють на розробку нових продуктів. Така інтеграція в ланцюзі поставок відбувається на основі екстерналізації ключових компетенцій і віртуалізації діяльності контрагентів. Взаємодія контрагентів у даній сфері створює навколо бренд-компаній своєрідні мережі зовнішніх структур, що мають назву “співтовариства доданої вартості” (СДВ). Динамічна й гнучка взаємодія між суміжними мережами бренд-компаній приводить до створення мета-ринків, які характеризуються високою здатністю до швидкої інтеграції.

Створення співтовариств доданої вартості спостерігається у високотехнологічних галузях. Яскравим прикладом, є корпорація “Microsoft”, що виступає в ролі системного інтегратора ланцюга поставок, діяльність якого побудована на основі керованих мереж зовнішніх виробничих структур.

Іншою сферою розповсюдження співтовариств доданої вартості спостерігається в автомобільній промисловості. Такі компанії, як “Дженерал Моторс”, “Форд” та ін., в значній мірі переміщують виробництво агрегатів, вузлів і деталей, призначених для складання автомобілів убік зовнішніх джерел, з одночасним проявленням інтересу до інвестицій у розвиток дистриб’юції та дилерської мережі. Така форма взаємодії дозволяє автогігантам утворювати нові мережні структури «постачальник-споживач», в результаті передачі виробничих процесів зовнішнім контрагентам. При цьому самі бренд-компанії можуть зосередитися на розробці нових моделей, розвитку системи дистриб’юції, обслуговування й ремонту.

Для інтеграції учасників мета-ринків широко використовується Інтернет та інформаційні технології з метою забезпечення зв'язків між різними структурними елементами мережі.

Не менш важливим стратегічним показником взаємодії в ланцюгах поставок є визначення кількості контрагентів. У сучасних умовах нестабільності на ринку багато компаній регулярно проводять пошук нових контрагентів та залучають їх до взаємодії. Така політика в області взаємодії може бути охарактеризована як конкурентна, тому що вона не націлена на вибудовування довгострокових зв'язків у силу невизначеності зовнішнього середовища.

На противагу конкурентної стратегії можна виділити коопераційну стратегію взаємодії контрагентів у ланцюзі поставок, коли компанії зорієнтовані на довгострокове співробітництво в сфері спільного вдосконалення якості потоків, бізнес-процесів та оптимізації витрат.

У сучасному суспільстві спостерігається тенденція посилення взаємодії в ланцюгах поставок у рамках коопераційної стратегії. У різних галузях і сферах з'являються концепції, що орієнтовані на спільне зниження витрат у ланцюгах поставок і підвищення швидкості реагування. Однією з таких концепцій є управління постачальником запасами споживача: VMI - Vendor Managed Inventory.

У методологічному аспекті VMI - вертикальна кооперація з постачальниками в області управління запасами, концепція поліпшення функціонування ланцюга поставок, коли постачальник має доступ до інформації про стан запасів та наявні потреби (попит) свого клієнта [6]. Дана концепція, яка отримала своє відбиття й у сфері виробництва, і в сфері обігу, дозволяє контрагентам за рахунок інтеграції ресурсів забезпечити стратегічні конкурентні переваги. Першопрохідником у застосуванні концепції VMI у практиці господарювання є компанія “Данон”, яка протягом дев'яти років використовує систему SAP ERP для автоматизації бізнес-процесів.

Отже, узагальнення теоретичних розробок та практичного досвіду дозволяє визначати ланцюг поставок як послідовність дуальних взаємин між компаніями, які можуть дотримуватися кооперативної, конкурентної або командної стратегії взаємин (рис. 3). Рисунок демонструє безліч ситуаційних відносин, що розташовується на площині ABC. Якщо у відносинах між компаніями взагалі не є присутнім неефективний розподіл, то класифікація їх відносин розташовується уздовж лінії AB. Безумовно, специфічні цілі кожного учасника можуть відрізнятись від загальних, а, можливо і протистояти цілям інших учасників інтегрованих структур. Однак всі ці специфічні цілі окремих учасників повинні підкорятись одним загальним принципам, які і є основною метою інтеграції

Формування партнерство на основі управління взаємовідносинами із постачальниками та споживачами.

Рис. 3. Типи стратегій взаємовідносин в ланцюзі поставок

А — ситуація повністю конкурентних відносин, коли компанії працюють, практично випадково вибираючи партнерів, можлива тільки у світі з відсутніми трансакційними витратами;

B — ситуація повністю кооперативних взаємин, коли компанії фактично працюють від додаткового прибутку, який виникає в результаті взаємин, також не може мати місця у світі з позитивними трансакційними витратами;

C — ситуація опортуністичної поведінки, увесь прибуток перерозподіляється економічно неефективно («одноразові» трансакції між незалежними компаніями або ієрархічно керовані трансакції).

1 — орієнтація на конкурентні відносини. Найпоширеніші взаємини породжують проблему інформаційної асиметрії; такі відносини часто мають на увазі, що є домінуючий партнер, що володіє більшою ринковою силою;

2 — орієнтація на кооперативні відносини (практично повністю вирішується проблема інформаційної асиметрії за допомогою єдиного інтегрованого інформаційного простору);

3 — можлива опортуністична поведінка у відносинах між партнерами.

Цель стратегии формирования союзов с поставщиками и заказчиками – добиться увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

Обычно причинами использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями, к другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.

К другим наиболее часто встречающимся стратегиям, в которых ставка делается на более конкретные аспекты своей деятельности, относятся следующие.

· Стратегия дифференциации заключается в стремлении предприятия к уникальности, например, в системе обслуживания потребителей.

· Стратегия на основе временных параметров. В общем случае эти стратегии стремятся обеспечить более быструю доставку продукции. Примером такой стратегии является стратегия «сжатия времени», которая похожа на «тощую» стратегию, но концентрируется на устранении ненужных затрат времени в цепи поставок, т.е. таких, в течение которых ценность к продукции не добавляется.

· Стратегии на основе защиты окружающей среды. Например, в таких стратегиях ставка может делаться на производство продукции с использованием натуральных ингредиентов, на производство многократно используемой тары, упаковки, на производство продукции, не требующей специальной утилизации, на многократную переработку используемых материалов, на использование отходов и т.д.

· Стратегии повышенной производительности. Ставка делается на максимально возможное использование имеющихся ресурсов. Если «тощая» стратегия ищет способы избавиться от ненужных мощностей (помещений, транспорта и др.) и ресурсов, то данная стратегия скорее согласится оставить существующие мощности, но будет искать способы эффективного использования этих излишков (сдача в аренду, оказание новых услуг другим организациям и т.д.).

· Стратегии с добавленной стоимостью имеют цель добавить как можно больше ценности к конечному продукту. Например, в ходе распределения стиральных машин компания может организовать доставку, установку, подключение машины, обучение ее использованию, организовать вывоз старых машин, предложить заключить контракт на обслуживание и т.д.

· Стратегии диверсификации или специализации. Эти стратегии ориентированы соответственно на максимально широкий либо узкий диапазон услуг, ассортимент продукции, видов деятельности. Например, существуют транспортные компании, предлагающие перевозку любых грузов: от письма до контейнеров. Другие транспортные компании занимаются доставкой только нефти танкерами или только небольших упаковок груза.

· Стратегия фокусирования характеризуется концентрацией на удовлетворении потребностей одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель стратегии –удовлетворять потребности потребителей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

· Стратегии роста основаны на стремлении получить экономию на масштабах, путем расширения обслуживаемых географических зон, освоения большего количества видов деятельности, увеличения доли рынка и т.д.

Партнерство — це обов'язок і щодо споживача, і щодо постачальника, незалежно від їхніх розмірів, підтримувати довгострокові відносини, які ґрунтуються на чітко узгоджених цілях, спрямованих на досягнення певного рівня виробництва

Таблиця 1.2