Оцінка пріоритетності й ефективності інвестиційних программ у провідних країнах світу

Аналіз існуючих підходів оцінювання програм виявив відсутність єдиної групи універсальних критеріїв оцінки програми, за якими визначається їх пріоритетність. Існуючі методи не враховують і не відбивають усіх результатів, що проявляються, і ефектів. Оцінка ефективності здійснюється, як правило, на підставі:

– оцінки структури програми;

– оцінки грошових потоків;

– відношення витрат і результатів;

– бальної шкали,

що не дозволяє за її результатами ранжирувати програми з метою визначення першочергових програм, які підлягають фінансуванню. Цей факт є причиною відхилень фактичної оцінки ефективності цільових програм.

Деякі системи оцінок цільових програм базуються на показниках соціального ефекту, а також бюджетної ефективності.

До основних загальнотеоретичних методів оцінки ефективності програм відносять [22, 23, 24, 25, 26]:

– метод аналізу витрат і вигод (CBA);

– метод аналізу витрат і корисності (CUA);

– метод аналізу витрат і результативності (CEA), а також численні його модифікації.

При цьому, незважаючи на різноманіття методів оцінки, кожен з них має низку істотних обмежень у практичному застосуванні: складність оцінки соціального ефекту в грошовому вираженні, відсутність обліку граничних витрат на створення соціального ефекту тощо [22].

Також, критерії оцінювання можуть бути кількісними та якісними; прямими та непрямими; проміжні та підсумкові [26].

Американський економіст Р. Зоді виділяє такі показники оцінки програм: затрат, робочого навантаження, продукту, продуктивності, результативності та користі, причому робить акцент, що останні два показники мають найвагоміше значення [22]. Е. Ведунг вважає за доцільне для оцінки програм застосувати такі показники, як ефективність (витрати-результативність) — грошова цінність результатів заходу через грошову вартість заходу; ефективність (витрати-вигоди) — результати заходу у фізичному виразі через грошові витрати на захід [23].

У країнах Західної Європи оцінка результативності програм здійснюється за такими групами показників: показники економічності; показники ефективності; показники результативності; показники якості; показники фінансової діяльності. Фахівцями Світового банку було розроблено різні типи показників оцінювання виконання проектів: показники задіяних ресурсів, продукту, впливу і результатів, відповідності, ефективності, результативності та сталості [25].

Планування витрат бюджету має бути орієнтоване на вибір оптимального варіанту розподілу бюджетних коштів для вирішення завдань соціально-економічного розвитку і на створення умов для підвищення ефективності їх витрачання. Вперше програмно- цільовий метод був застосований у США в середині 60-х рр. На сьогодні він успішно використовується більшістю країн ЄС, до того ж певних успіхів досягли Казахстан та Росія [26].

США до теперішнього часу накопили дуже багатий досвід у сфері програмного бюджетування, моніторингу і оцінки державних програм. Як і у більшості країн, поточна робота по моніторингу і оцінці в американському уряді проводиться виконавчою владою. Конгрес також бере участь в процесі моніторингу і оцінки державних програм: як безпосередньо, в ході законодавчих слухань, так і через Конгрес — Головне контрольне управління США (далі — GAO). Компетенція GAO є дуже широкою, і до неї входить як проведення класичного фінансового аудиту витрат бюджету, так і проведення аналізу ефективності і стратегічної оцінки державних програм.

Крім того, дуже значну роль у моніторингу і оцінці програм в Сполучених Штатах грають недержавні організації, в т.ч., недержавні дослідницькі центри («think tanks»), незалежні консультанти, і університети. Центральним органом моніторингу і оцінки державних програм в органах виконавчої влади США є Адміністративно-бюджетне управління (далі — OMB).

OMB є найбільшим, по числу співробітників і об'єму бюджету, підрозділом Адміністрації президента США. Структурно OMB складається з Департаменту бюджету (Budget Review Division), що відповідає за підготовку федерального бюджету США і організацію його виконання, і п'яти управлінь, зайнятих питаннями організації державного управління. Одним з п'яти управлінь є Управління по персоналу і ефективності (Office of Performance and Personnel Management, OPPM). Основним завданням OPPM є оцінка результативності діяльності федеральних органів виконавчої влади США і робота по її підвищенню. У цій діяльності OPPM проводить роботу по моніторингу і оцінці державних програм. Також OPPM здійснює методологічне керівництво кадровими службами федеральних органів влади США [27].

Основи сучасної системи моніторингу і оцінки державних програм США визначені Законом про результати державної діяльності (The Government Performance and Results Act 1993, далі — GPRA) від 1993 р.

Прийняття GPRA було спрямоване на підвищення громадської довіри до уряду, поліпшення ефективності програм, зосередження на результатах, якості обслуговування і задоволеності споживача. У США головні напрями підвищення результативності державною діяльності визначені Президентським планом управління 2002 р. (The President Management Agenda). У ньому продекларовані п'ять основних ініціатив держави: стратегічне управління і людський капітал, конкурсне ресурсозабезпечення, поліпшення порядку фінансування, розширення електронного уряду, бюджетна інтеграція. На підставі цього висунені дев'ять основних програмних ініціатив.

У рамках пріоритетів уряду будується уся система планів і звітів, в якій пов'язані ресурси і результати. У неї входять наступні документи [28]:

– стратегічний план;

– план роботи на рік;

– звіт про виконання плану роботи на рік.

Стратегічний план розробляється кожним міністерством на термін не менше п'яти років. Він включає:

– формулювання головної мети (місії), заради якої міністерство і здійснює свою діяльність;

– довгострокові соціально значимі цілі;

– опис, яким чином і за допомогою яких ресурсів міністерство має намір досягти вказаних цілей.

Стратегічний план служить основою для розробки цілей на рік. Він визначає довгострокові і короткострокові цілі і цільові значення результатів програм на планований період. Стратегічний план коригується кожні три роки.

План роботи на рік включає цільові показники об'єму запланованої роботи (кількість послуг, що надаються), ефективності і результативності кожного виду програмної діяльності. Завдання плану — ув'язка стратегічних цілей міністерства з поточною діяльністю його співробітників. На основі річних планів міністерств складається федеральний план роботи на рік, який щорічно передається в Конгрес разом з проектом бюджету.

Щорічний звіт про результати діяльності містить зіставлення досягнутих показників із запланованими. Керівники програм мають право перерозподіляти ресурси між різними статтями витрат у рамках виділеного їм кошторису.

OMB вивчило стан оцінки програм в 103 великих федеральних агентствах з штатом більше 1000 службовців і річним бюджетом більше 5900 млн дол. США. В результаті дослідження було виявлено, що дві третини агентств мали стратегічні плани діяльності, але тільки приблизно половина з них використала критерії якості для оцінки прогресу у виконанні цілей, і лише небагато агентств використали дані цих планів для підготовки регулярних звітів про просування в досягненні стратегічних цілей.

У 2001 р. OMB вперше розробило єдину систему рейтингової оцінки програм — PART (Program Assessment Rating Tool) з метою підвищення ефективності і результативності державних програм в США в 2001 — 2009 рр. PART — це інструмент оцінки цільових програм, який ґрунтується на вивченні програм за допомогою широкого кола показників-чинників. Система PART була повністю впроваджена в 2004 р. OMB використало PART для визначення сильних і слабких сторін федеральних програм і, в першу чергу, розглядало програми з точки зору ефективності їх виконання [29].

Оцінка бюджетних програм за методикою PART ґрунтована на серії питань, які утворюють логічно послідовну систему, що дозволяє оцінити ефективність програм в широкому сенсі. «Перевага цієї моделі — інтегральна оцінка ефективності бюджетних програм, що представляють собою зважену(з урахуванням коефіцієнта «ваги» питання в загальному значенні) оцінку результатів аналізу різних аспектів підготовки, реалізації, контролю і результатів кожної програми» 3.

Кожна програма оцінюється за допомогою анкети, на підставі відповідей на питання програмі привласнюється рейтинг. Анкетне опитування розділене на чотири групи, які мають наступні вагові коефіцієнти [30]:

I. Мета Програми і Проект — 20 %;

II. Стратегічне Планування — 10 %;

III. Управління Програмою — 20 %;

IV. Результати — 50 %.

PART складається приблизно з 30 питань (їх кількість залежить від типу програм). Усі питання розділені на чотири напрямки. Перший блок питань відноситься до структури і мети програми — враховується прозорість цілей і завдань програми, міра конкретизації кінцевих результатів і так далі. Другий блок включає питання стратегічного характеру — обгрунтування спрямованості програми, необхідність її реалізації в перспективі, пріоритетність саме цього напряму відносно довгострокового періоду. Третій блок питань відповідає категорії фінансування програми, тобто даються пояснення про необхідність забезпечення бюджетними і позабюджетними коштами, ефективності використання бюджетних коштів в ході програми. Четвертий блок відповідає за критерій «кінцевий ефект програми» — оцінюється міра опрацьованості показників кінцевого ефекту, їх взаємозв'язок з показниками кінцевого результатy [30].

Окрім безпосередньо оцінки програми PART також оцінює чинники, на які не можуть вплинути державні відомства, але які обмежують ефективність програм, що реалізується ними. Наприклад, якщо існують законодавчі обмеження, то можуть бути запропоновані рекомендації по їх усуненню. Формалізація процесу оцінки ефективності за допомогою PART спрямована на отримання обґрунтованих і об'єктивних рейтингів бюджетних програм. Питання, які входять в PART, в основному припускають тільки два варіанти відповіді: або «так», або «ні». Відповіді на питання повинні мати належне обґрунтування, а не виходити із загальних суджень або думок. Всього встановленo сім типів бюджетних програм:

– прямі федеральні програми, у рамках яких послуги виявляються безпосередньо державними службовцями (наприклад, оформлення і видача ліцензій);

– програми з видачі грантів на конкурсній основі;

– програми по виділенню субсидій;

– регулюючі програми, цілі яких досягаються шляхом розробок відповідних рекомендацій, методик або проектів законів;

– програми, що пов'язані з придбанням і розподілом основних фондів і послуг;

– програми, що пов'язані з видачею кредитів;

– науково-дослідні програми.

У інструкції по використанню PART для кожного питання наводяться критерії позитивної відповіді.

Відповіді на питання системи PART ранжируються за шкалою від 0 до 100 (де 100 — сама краща відповідь). На основі відповідей на питання виводиться результат по кожному блоку питань, потім за результатами усіх чотирьох блоків виводиться загальний результат. Програма отримує одну з наступних оцінок:

– ефективна (від 85 до 100);

– помірно ефективна (від 70 до 84);

– адекватна (від 50 до 69);

– неефективна (від 0 до 49).

Оцінку «неефективна» програма отримує, як правило, у тому випадку, якщо у програми є тільки безпосередні, а не соціально-значимі результати, а також якщо показники результатів не обґрунтовані. Програми, які не мають показників результативності або ще не мають зібраних відомостей про результати, потрапляють в категорію «інформація про результати відсутня». Низький рейтинг програми не означає автоматичне зниження фінансування програми із бюджету. Так само і отримання програмою високого рейтингу не призводить автоматично до збільшення її фінансування [31, 32].

Бали оцінки формуються виходячи з декількох принципів:

1) Прозорості цілей, завдань і заходів програми;

2) Обґрунтованості спрямованості і необхідності програми;

3) Досягнення кінцевого ефекту програми;

4) Оцінка керованості програми і її окремих заходів;

5) Ефективності використання бюджетних коштів і можливості залучення позабюджетного фінансування;

6) Прозорості програми для одержувачів освітніх послуг і споживачів ресурсів. Після оцінювання надаються рекомендації з поліпшення програми, про виконання яких відомство зобов'язане доповісти в річному звіті про свою діяльність.

Цей метод входить до групи експертних, слабкістю яких є велика частка суб'єктивності при виставленні кінцевих оцінок, протее, за наявності повного об'єму необхідної інформації, точність оцінки цим методом дуже висока. До того ж, метод оцінки і рейтингувания програм PART є дуже гнучким і може змінюватися за бажанням експерта. Експерт може сам визначати необхідну для комплексної оцінки програми кількість інтегральних (базових) і часткових критеріїв, способи розрахунку, бальну шкалу. Чим більше використовується інтегральних і часткових критеріїв, тим вище достовірність оцінки. За час проведення оцінки державних програм за допомогою системи оцінки PART, в 2001 - 2009 рр. було проаналізовано більше 1000 програм. Результати оцінки програм представлено в табл. 4.3. Деякі українські вчені пропонують використовувати систему PART в практиці оцінки державних цільових програм.

Таблиця 4.3

Результати оцінки державних програм США за системою PART

Загальна оцінка програм	Кількість програм	Доля програм, що отримали оцінку %
Ефективна
Помірно ефективна
Адекватна
Неефективна
Інформація о результатах відсутня

У 2010 р. адміністрація президента Обами підготувала, а Конгрес США прийняв «Акт про модернізацію Закону про результати державної діяльності» (The Government Performance and Results Act (1993) Modernization Act, далі — GPRAMA), який відмінив систему оцінки PART, замінивши її на менш формальну і гнучкішу систему оцінки «пріоритетних цілей» федеральних органів виконавчої влади США. Крім того, GPRAMA також пропонує:

– робити більший акцент на оцінці програми;

– спростити вимоги до звітності про виконання програм в цілях зменшення тягаря на агентства і OMВ

– приділити більшу увагу зменшенню ризиків невиконання програми

– поліпшити взаємодію з Конгресом, громадськістю і іншими зацікавленими особами з питань оцінки програм

– запустити усебічну програму досліджень для вивчення порівняльної ефективності різних стратегій і програм і забезпечення досягнення бажаних результатів програм.

GPRAMA також посилив функцію моніторингу і оцінки програм всередині відомств, створивши досить жорстко побудовану внутрішньовідомчу систему оцінки результативності. Відповідно до положень GPRAMA, уся поточна діяльність відомства повинна контролюватися заступником керівника відомства — Головним директором по операціям (Chief Operating Officer, COO). Безпосередньо головному директору по операціям має бути підпорядкований Директор по підвищенню результативності (Performance Improvement Officer, PIO).

Завданням Директора по підвищенню результативності є виключно моніторинг і оцінка діяльності відомства по досягненню тактичних і стратегічних цілей відомства. Для кожної з цілей федерального рівня, один з керівників відомства призначається «Відповідальним за досягнення мети» (Goal leader). Дуже важливу роль в методологічному забезпеченні стратегічного моніторингу і оцінки грає Рада з підвищення результативності(Performance Improvement Council, PIC).

Існуюча система моніторингу і аудиту державних програм Канади розвивалася і змінювалася впродовж останніх сорока років. Уряд Канади в 2007 р. впровадив нову систему управління витратами (Expenditure Management System — EMS). Одним з найважливіших її елементів є постійна оцінка усіх прямих програмних витрат, або стратегічні перегляди. У рамках цього процесу відомства аналізують свої програми з тим, щоб виявити гірші з них. Цілі цієї системи — дотримання загальної бюджетної дисципліни (тобто контроль над загальним приростом витрат), ефективний розподіл державних ресурсів між пріоритетними областями діяльності і ефективна реалізація програм [33, 34].

Одним з основних принципів цієї Системи є періодичний перегляд програм (усі нові ініціативи, а також додаткові витрати по діючих програмах фінансуються за рахунок низькопріоритетних програм).

У 2009 р. 20 федеральних організацій здійснили стратегічні перегляди усіх прямих програмних витрат, які склали 26 млрд дол. США (приблизно 23 % усіх програмних витрат уряду). В результаті вивільнилися 287 млн дол. США, які були перерозподілені на користь фінансування пріоритетних програм 2010 р. Це показує, що стратегічний перегляд служить ефективним інструментом, що забезпечує контроль над зростанням витрат і дозволяє уряду перерозподіляти фінансування між програмами.

З 1998 р. у Великобританії впроваджена система планування і контролю державних витрат — Comprehensive Spending Review (CSR). Вона базується на наступних ключових принципах:

– відповідність довгостроковим, розумним і прозорим орієнтирам для управління державними фінансами в цілому;

– акцент на результати, а не на вкладені ресурси;

– забезпечення департаментам можливості планувати витрат на декілька років і надавати якісніші послуги з максимальною ефективністю. Ліміти витрат встановлюються на три роки для кожного департаменту з метою стабільного фінансування середньострокових програм, що не дозволяє департаментам збільшувати витрати понад встановлені ліміти. В той же час, вони мають ресурси на три роки і можливість реалізовувати намічені плани.

У Великобританії реалізуються державні програми, кожна з яких має кінцеву мету і єдину систему кількісних індикаторів оцінки результативності діяльності департаментів. Невід'ємною частиною програмного бюджетування також є регулярне проведення оцінок досягнення поставлених цілей, яке супроводжує процес підготовки бюджету на наступний трирічний період [35, 36].

У Франції бюджетна реформа була розпочата в серпні 2001 р. з ухваленням Основного закону (фактично фінансової Конституції держави), визначено нові принципи функціонування бюджетної системи і план впровадження цих принципів. Закон передбачає еволюцію від управління ресурсами (витратами) до управління цілями і чітку формалізацію відповідальності за їх досягнення.

Основні положення реформи [36]:

– підвищення ефективності громадських витрат шляхом встановлення відповідальних за досягнення конкретних результатів;

– посилення ролі Парламенту в процесі санкціонування і виконання громадських витрат, а також контролю за ними;

– введення в дію середньострокового фінансового планування громадських витрат.

Сенс реформи — у відповідності бюджетних витрат конкретним місіям, об’єднанні їх в програми з метою оцінки результатів. У новій бюджетній системі фінансові ресурси можуть вільно розподілятися по програмам, їх розділення по підпрограмам і типам витрат стає виключно індикативним. Така глобалізація призводить до підвищення гнучкості управління, оскільки особи, які несуть відповідальність за реалізацію програм, мають повноваження самостійно розподіляти асигнування між підпрограмами і типами витрат. Єдиним виключенням є заробітна плата, яка має фіксований характер. Слід зазначити пом'якшення порядку, відносно перенесення асигнувань на подальші періоди, зокрема, стає можливим перенесення до 3 % будь-яких асигнувань, що дозволить підвищити ефективність бюджетних витрат і зробить прозорішим управління програмою [35, 36].

На сьогодні не існує єдиної моделі побудови програмного бюджету для усіх країн світу. Французький варіант розробки програмного бюджету припускає послідовне виконання трьох основних етапів:

1-й етап — формулювання місій (завдання держави);

2-й етап — визначення програм (вибір найбільш пріоритетних напрямів діяльності у рамках кожної з місій);

3-й етап — визначення конкретних дій у рамках програм так, щоб можна було оцінити отриманий результат за допомогою відповідних індикаторів.

Місії викладаються як цілі розвитку на середньо- і довгострокову перспективу. Їх реалізація може призводити до створення не лише відомчих, але і міжвідомчих програм. Основний закон припускає також використання єдиного підходу до аналізу державної діяльності шляхом введення оцінок результативності. Вимоги до оцінок стандартні — вимірність, відповідність мети і місії, актуальність в довгостроковому періоді і т. п. Кількість програм, що відповідають конкретній місії, може варіюватися, наприклад у бюджеті 2010 р. кількість програм коливається від 10 до 2. Програма повинна містити інформацію про те, що і як потрібно робити, щоб в повній мірі досягти встановлених цілей. При цьому звертається особлива увага на підвищення якості державних послуг у рамках підвищення ефективності державної політики, що проводиться, реалізовується за допомогою бюджетних коштів, і оптимізації витрат з їх надання [36].

Кожній з цих програм відповідає певний обсяг фінансових ресурсів. Чиновник, який несе відповідальність за реалізацію програми, отримує у своє розпорядження пакет асигнувань та цілком і повністю відповідає за вибір способів досягнення поставлених цілей. Важливим напрямом програмного бюджетування стала орієнтація витрат на специфічні цілі і оцінка їх ефективності на основі вимірюваних індикаторів. Так, у Франції закон про бюджет містить конкретні показники, які дозволяють оцінити досягнуті результати. У міністерстві за кожну програму відповідає конкретний співробітник. Кожен відповідальний повинен продемонструвати свою ефективність, інакше можливе застосування різноманітних санкцій.

В обмін на високий ступінь автономії керівники програм несуть повну відповідальність за свої управлінські дії, які оцінюються на основі відповідних індикаторів. При оцінці реалізації програми використовуються три основні критерії:

а) соціальний і економічний ефект;

б) якість послуг;

в) ефективність(результативність).

Щорічно міністри і керівники програм беруть на себе зобов'язання по досягненню певних результатів, закріплених в Щорічному виконавчому плані по кожній місії (Annual Performance Plan — APP), який є додатком до закону про бюджет. У цьому плані детально визначені асигнування на реалізацію програми, основні цілі, індикатори оцінки реалізації програми, очікувані результати і відповідні норми витрат. За допомогою об'єднання в одному документі фінансових даних і показників оцінки реалізації програми можна виміряти ефективність державної політики, що проводиться.

У Франції застосовується аналіз ефективності по трьох позиціях — громадянин, споживач, платник податків — з точки зору різних цілей [37].

З впровадженням глобальних програмно-орієнтованих бюджетів державні департаменти несуть відповідальність перед Парламентом відносно управлінських рішень, що приймаються, поточних витрат, управління людськими ресурсами і рівня результатів, які будуть досягнуті відповідно до витрачених ресурсів, що відбивається в Щорічному звіті про виконання кожної місії (Annual Performance Report — APR). Це робиться з метою порівняння плану затверджених асигнувань з отриманими результатами. Звіт за минулий рік має бути схвалений Парламентом до прийняття бюджету наступного року.

У Південній Кореї оцінка програм проводиться з використанням соціологічних наукових підходів. Оцінка включає систематичний збір і аналіз інформації і надання на основі такого аналізу звітів, які можуть бути використані для зміни стилю управління або підвищення ефективності реалізації проекту або програми, побудови програмного бюджету і оцінки ефективності [38].

У Південній Кореї Міністерство стратегії і фінансів щорічно відбирає до 10 програм для проведення детальної оцінки. Аналіз робиться на основі переліку контрольних питань. Щороку аналізується біля третини програм і приблизно 300 підпрограм. Застосовується наступний алгоритм аналізу програми [35]:

– Міністерство стратегії і фінансів аналізує оцінки програм, що надаються міністерствами і відомствами;

– Бюджетне управління надає стандартний контрольний перелік для підготовки звіту по оцінці;

– контрольний перелік містить питання про структуру, систему управління, хід реалізації програми і досягнуті результати;

– повний аналіз програми проводиться один раз на три роки.

Незважаючи на велику кількість використовуваних методів і методик оцінки програм, розробка показників ефективності і результативності для окремих програм і підпрограм може представляти складність, в той же час запропонувати показники на рівні галузі промисловості, регіону, технології досить просто. Прикладами можуть служити: показники зростання доходів у конкретній галузі промисловості, зростання регіонального доходу; завершення розробки конкретної технології; рівень конкурентоспроможності галузі на світовому ринку. Наприклад, для підпрограм і заходів в області НИОКР і будівництва часто використовуються показники досягнення цілей на кожному етапі планування і експертні оцінки. Нині застосовуються різні види і методики оцінки програм.

Іспанське агентство за оцінкою державних політик і якості послуг (AEVAL) було створене у кінці 2006 р. і почало діяльність в січні 2007 р. Створення окремого органу — AEVAL — підкреслює важливість проведення оцінки державної політики як основи належного управління і як способу посилення демократичного процесу.

Місія агентства полягає в тому, щоб оцінювати державні політики і програми, і, з підтримкою управління, збільшити якість послуг, поліпшити використання громадських ресурсів і підвищити відповідальність. Таким чином, існує дві головні мети, яких агентство прагне досягти:

– краще використання громадських ресурсів;

– підвищення відповідальності держави перед суспільством, включаючи прозорість і можливість участі громадськості у визначенні економічної політики.

Повний список встановлених цілей AEVAL виглядає таким чином:

– підвищення якості і культури оцінки в громадському секторі

– розвиток методології застосування якісних показників і стандартів для публічних послуг;

– оцінка діяльності державних агентств по поліпшенню якості послуг і щорічна звітність перед Конгресом;

– підвищення прозорості дії публічних послуг на суспільство і посилення вимог звітності державних службовців перед громадянами;

– заохочення раціональності використання громадських ресурсів;

– стимулювання економічної продуктивності і конкурентоспроможності шляхом зниження рівня урядової бюрократії.

У своєму першому наборі оцінок AEVAL використало різні методології і підходи, з урахуванням особливостей кожної оцінки. Для оцінок AEVAL застосовує гнучкі критерії, доповнюючи їх критеріями, які відповідають социо-політичній дійсності Іспанії.

У 2009 р. AEVAL видало документ, який служить основою оцінки і визначає принципи для оцінки політики і програм. В принципі, AEVAL охоплює повний стратегічний цикл — з моменту планування (попередня оцінка), реалізації програм (попередня оцінка) до оцінки за результатами реалізації (подальша оцінка). Крім того, робляться оцінки «мікро-якості» (оцінка організації), «мезо-якості» (зовнішня оцінка якості послуг — включаючи суб'єктивні і об'єктивні елементи), і «макро-якості» (оцінка державних політик за мірою соціальної законності громадського втручання і його відповідності принципам ефективного державного управління). Позитивним елементом досвіду AEVAL, який може бути корисний для інших країн, є комбінація оцінки державних політик з якісною оцінкою державних послуг. В якості недоліку іспанської системи моніторингу і оцінки державних програм можна відмітити слабке використання результатів оцінки і рекомендацій для ухвалення рішення і стратегічного розвитку. На сьогодні важливо розробити формальні і практичні способи зв'язку між оцінкою і складанням бюджету. Важливий крок в цьому напрямі був зроблений завдяки наданню відкритого доступу до результатів оцінки державних програм і політик на сайті AEVAL. Проте, до теперішнього часу були зроблені лише незначні кроки для активнішого поширення результатів оцінки серед громадськості, таких як використання засобів масової інформації і семінарів, на яких результати оцінки і рекомендації могли б бути представлені і обговорені як з фахівцями, так і з громадянами.

Методологічні підходи до організації стратегічного моніторингу і аудиту Всесвітнього банку в керівництві «Десять кроків до системи моніторингу і оцінки, орієнтованої на результат» наводяться основні принципи організації моніторингу і оцінки, орієнтованої на результат [25]. Ця система моніторингу і оцінки, як правило, використовується у ряді країн для оцінки досягнення цілей і рішення завдань при реалізації державних програм і проектів. Система моніторингу і оцінки, орієнтована на результат, поєднує в собі традиційний підхід моніторингу реалізації програм з оцінкою результатів і дозволяє вносити корективи в державні програми з метою вибору ефективнішого способу досягнення поставлених цілей.

Основні кроки побудови системи моніторингу і оцінки, орієнтованої на результат:

– проведення оцінки готовності держави до побудови системи моніторингу і оцінки, орієнтованої на результат;

– узгодження результатів контролю і оцінки;

– розробка ключових показників для моніторингу результатів;

– збір початкових даних за показниками;

– планування позитивних змін, встановлення реалістичних цільових орієнтирів;

– моніторинг результатів;

– оцінка інформації для обґрунтування прийняття рішень;

– аналіз і звітність за результатами моніторингу і оцінки;

– використання результатів;

– підтримка системи моніторингу і оцінки з боку держави [39].

На підставі огляду досвіду низки економічно розвинених країн-лідерів у сфері програмно-цільового управління можна зробити наступні висновки.

1. Побудова системи стратегічного моніторингу і аудиту державних програм є невід'ємною частиною впровадження сучасних методів програмно-цільового управління. Незважаючи на значний накопичений досвід, системи стратегічного моніторингу і аудиту економічно розвинених країн продовжують постійно розвиватися і удосконалюватися. Рішення про організацію стратегічного моніторингу і аудиту повинні прийматися одночасно з рішеннями про впровадження інструментів програмно-цільового бюджетування (в т.ч. переходу на програмний бюджет);

2. В усіх розвинених країнах існує система стратегічного моніторингу і аудиту державних програм як з боку виконавчої, так і законодавчої гілок влади. Органи виконавчої влади здійснюють як поточний моніторинг, так і оцінку програм;

3. Система стратегічного моніторингу і оцінки державних програм в органах виконавчої влади влаштована по-різному. У більшості розглянутих країн існує централізована система оцінки і моніторингу, в якій один з органів виконавчої влади є центром стратегічного моніторингу і аудиту.

4. В практиці розвинених країн впроваджено єдину комплексну систему оцінювання державних програм, основою якої є відповідність пріоритетам та цілям довгострокового розвитку держави, оцінка на всіх етапах розробки та реалізації програми, ранжирування програми за пріоритетністю, ефективність використання державних ресурсів при реалізації програм, отримання соціально-економічного ефекту.

5. Програми піддаються постійному багатосторонньому аналізу: на відповідність стратегічним (політичним) цілям уряду, на задоволення пріоритетних потреб населення, на наявність чіткого зв'язку між результатом і необхідними для його отримання ресурсами і т. ін. [40].

В основу вживаної в міжнародній практиці методики оцінки ефективності бюджетних програм закладена система показників, яка дозволяє комплексно оцінити досягнуті результати і ефективність управління витратами на рівні головних розпорядників бюджетних коштів. В ході оцінки ефективності розглядаються наступні аспекти:

– досягнення запланованих результатів (об'єми і структура фінансування, проміжні результати, рівень досягнення поставлених цілей, кінцеві результати);

– ефективність системи, що управляє (якість планування, орієнтація на розвиток внутрішніх управлінських процесів).

На відміну від розвинених країн в Російській федерації, Республіці Казахстан та Україні на рівні держави існує безліч різних методик оцінки ефективності цільових програм, встановлених різними органами влади. В регіонах, наприклад в РФ, розроблені окремі методичні рекомендації оцінки ефективності з різними показниками, що призводить до розбіжності в тлумаченні результатів оцінки на державному рівні.

Так, наприклад в Казахстані процес проведення оцінки згідно однієї з діючих методик складається з аналізу [41]:

– ходу реалізації державної програми і плану заходів;

– ефективності використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів;

– міри досягнення запланованих завдань і індикаторів;

– впливу реалізації програм на соціально-економічний розвиток країни.

Уповноважений орган аналізує звіт про хід реалізації програми і при необхідності дає звіт в Уряд Республіки Казахстан про доцільність реалізації державної програми. Так, міністерством економіки і бюджетного планування Казахстану розроблено методикy оцінки ефективності програм, де на етапі розробки програм оцінюється якість проекту програми і його потенційна ефективність. Це відбувається шляхом визначення контрольних питань, що стосуються споживачів програми, цілей, завдань і очікуваних результатів. Вибрано 5 категорій, а саме:

– необхідність програми для споживачів (30 %);

– відповідність структури програми формату розробки (25 %);

– зв’язок цілей, завдань, заходів і ресурсів програми (15 %);

– привабливість вибору індикаторів (15 %);

– дотримання процедур планування (15 %).

Кожній вказаній категорії відповідає рекомендована питома вага в сумарній оцінці. За наявності негативних відповідей, обсяг необхідного доопрацювання програми може бути досить значним (від глибокої переробки цілей, завдань і заходів до відмови від реалізації програми).

Оцінка на етапі реалізації включає 4 етапи:

– вплив реалізації програми на споживачів (30 %);

– управління реалізацією програми (20 %);

– моніторинг реалізації програми (20 %);

– результати реалізації програми (30 %).

На кожному етапі аналізу реалізації програми використовуються метод експертних оцінок і кількісний метод, а також застосовуються логічні моделі.

На стадії розробки проекту або програми до 10 % бюджету програми відводиться на оцінку її виконання і результативності [41].

В той же час, сьогодні в Казахстані відсутня єдина методика визначення та оцінки результатів програм, виконання цілей та завдань програм, а також їх заходів. Головною проблемою бюджетного планування в Республіці Казахстан є значна кількість державних програм, невідповідність програмних показників результативності реальним умовам розвитку країни, відсутність визначення пріоритетних програм для фінансування з бюджету на основі оцінки соціально-економічної ефективності програм.

У Російській Федерації разом з ініціацією, розробкою, легітимацією, виконанням і моніторингом, оцінка відзначається як важливий і невід'ємний етап. Оцінка – це, передусім, систематичний збір інформації про діяльність у рамках програми, її характеристиках і результатах. На цій підставі виноситься обгрунтоване судження про програму, головна мета якого — підвищити ефективність програми і розробити плани на майбутнє. Обов'язковий характер оцінки ефективності державних програм на сьогодні закріплюється в нормативно-правових актах федерального і регіонального рівня. У 2010 р. було прийнято постанову Уряду «Про затвердження порядку розробки, реалізації і оцінки ефективності державних програм Російської Федерації» [42]. На рівні суб'єктів РФ також приймається відповідна нормативна база. В той же час, на нормативному рівні функція оцінки закріплена за "відповідальним виконавцем", тобто передбачається проведення тільки "внутрішньої" оцінки. У законодавстві встановлено, що служби і відомства оцінюють представлений проект цільової програми, звертаючи при цьому особливу увагу на наступні питання [42, 43, 44, 45, 46, 47, 48]:

– пріоритетний характер проблеми, запропонованої для програмного вирішення;

– обгрунтованість, комплексність і екологічну безпеку програмних заходів, терміни їх реалізації;

– необхідність залучення, передусім позабюджетних коштів, ресурсів бюджетів суб'єктів Російської Федерації для реалізації програми в ув'язці з можливостями її державної підтримки за рахунок централізованих ресурсів;

– ефективність механізму здійснення програми;

– соціально-економічну ефективність програми в цілому, очікувані кінцеві результати реалізації програми і її вплив на структурну перебудову економіки Росії.

В процесі експертизи за законодавством аналізуються можливі наслідки реалізації програми, оцінюються альтернативи, виявляються механізми залучення додаткових позабюджетних коштів. Експертиза повинна встановити ступінь достатності системи заходів для ефективного вирішення завдань. Основні критерії оцінки цільової програми наступні:

– пріоритетність і соціально-економічна невідкладність вирішуваних проблем;

– необхідність здійснення технологічної модернізації економіки і розвитку експорту наукомісткої продукції;

– неможливість рішення визначених проблем в прийнятні терміни з використанням тільки ринкових механізмів і необхідність державної підтримки їх рішення;

– висока ефективність і значимі соціально-економічні і екологічні наслідки реалізації;

– необхідність залучення разом з централізованими державними фінансовими ресурсами інших джерел.

У разі винесення експертним органом негативного укладення по об'єкту експертизи наданий проект має бути доопрацьований і представлений на другу експертизу. Висновки експертних органів в частині недотримання нормативно-правових положень, міжнародних договорів, державних стандартів і вимог директивних документів є обов'язковими для усіх юридичних і фізичних осіб [42, 43, 44, 45, 46, 47, 48].

Контроль за підготовкою і реалізацією програми здійснюється на усіх етапах в різних формах: незалежна експертиза при розгляді пропозицій про програми і при проектуванні програмних об'єктів, постійний моніторинг на стадії реалізації та ін. Регулярність і порядок здійснення контролю регламентуються в ході прийняття і реалізації програми владними структурами регіону. Встановлюється відповідальність керівників і виконавців регіональних програм за несвоєчасне і неякісне їх виконання.

Ефективність цільових програм визначається на різних стадіях. В процесі відбору проблем для їх вирішення програмно-цільовим методом розраховуються витрати ресурсів, часу, а також планованих кінцевих результатів. Ці дані порівнюються з аналогічними показниками при вирішенні проблеми традиційними формами і методами управління.

На стадії проектування програми йде порівняння різних варіантів вирішення проблеми по споживанню ресурсів, термінам виконання і іншим показникам.

Під час реалізації програми вивчаються фактично отримувані результати і порівнюються з проектованими завданнями.

Ефективність визначається як в цілому за програмою, так і по окремих етапах її виконання, конкретними показниками. По кожній з поставлених цілей і завдань мають бути надані чітко позначені якісні і кількісні результати. Ефективність заходів оцінюється за мірою їх впливу на поліпшення якості життя населення, поліпшення показників соціальної сфери і економіки регіону. Пріоритет мають ті проекти, де надання бюджетних або інших ресурсів передбачається в основному на поворотній основі і може спричинити найбільший приплив позабюджетних коштів, у тому числі іноземних інвесторів [42, 43, 44, 45, 46, 47, 48].

В нормативних актах розрізняють наступні види ефекту від реалізації програми: економічний, соціальний, науково-технічний, екологічний.

Для розрахунку показників ефективності інвестиційних проектів використовуються дані бізнес-плану, складеного відповідно до постанови Уряду РФ від 22.11.97 р. № 1470 «Про затвердження Порядку надання державних гарантій на конкурсній основі за рахунок засобів Бюджету розвитку РФ» і «Положення про оцінку ефективності інвестиційних проектів при розміщенні на конкурсній основі централізованих інвестиційних ресурсів Бюджету розвитку РФ» [42].

У Російській Федерації на сьогоднішній день прийнято не менше 40 методик оцінки цільових програм, більша частина з яких носить формальний характер і не має реального досвіду впровадження. Незважаючи на заходи по ефективному використанню бюджетних цільових програм, процедура та методологія їх розробки та реалізації не завжди відповідає потребам програмно-цільового планування [49, 50, 51]:

– цілі та очікувані результати цільових програм сформульовані без чітких критеріїв та індикаторів оцінки;

– значна частина програм орієнтована на функції, що не відносяться до компетенції адміністрації відповідного рівня;

– відсутні чіткі процедури фінансового забезпечення програм;

– відсутня чітка структура адміністративної відповідальності;

– відсутні ефективні інструменти моніторингу та оцінки цільових програм.

В результаті чого, фінансове забезпечення цільових програм стає додатковим видом кошторисного фінансування функцій виконавчої влади, а обсяг цих ресурсів постійно змінюється.

Аналіз найбільш яскравих прикладів (Астраханська, Ямало-Ненецький автономний округ, Самарська, Ярославська, Воронежська області та м.Москва тощо) виявів наступні ключові недоліки застосовуваних в регіонах діючих методів оцінки цільових програм:

– нечіткість визначення понять та очікуваного результату реалізації програми;

– відсутність методики встановлення пріоритетних цілей та визначення проблем програми, аналізу їх чинників;

– спрямованість на оцінку якості проектування, а не на оцінку ефективності програми;

– очікуваний результат реалізації програми не розглядається як система показників, що характеризують результативність програми, не розраховуються показники економічної, соціальної, бюджетної, екологічної та ін. ефективності;

– визначення показників подано у загальному вигляді без методики розрахунку;

– відсутність требованій до системи показників оцінки програм;

– складність інтерпретації показників, необґрунтованість вибору переваг при оцінці агрегованого показника;

– висока ступінь суб’єктивності у привласненні балів у ході аналізу проектів програм;

– відсутність оцінки ефективності (обліку бюджетних витрат) програм;

– відсутність порівнянності оцінок проектів при використанні результативних показників для оцінки результатів;

– відсутність інформації про критерії оцінки до моменту її проведення;

– деякі з методик визначають розробку програм знизу-вверх;

– поняття моніторингу огранічено процесом спостереження за реалізацією основних параметрів цільової програми;

– управління реалізацією програми сводиться до контролю за виконанням календарного плану.

В більшості регіонів РФ існують методики оцінки цільових програм на основі розрахунку інтегрального показника, що визначає ефективність програм та їх рейтинг. Прикладом є методики оцінки цільових програм Саратовської, Пермської, Калужської, Амурської, Нижегородської та ін. регіонів. Усі методики схожі між собою, відмінними є шкали оцінок, кількість критеріїм та їх необґрунтовані веса при розрахунку інтегрального показника. Для прикладу, наведемо методику оцінки цільових програм Пермської області. Програма оцінюється за допомогою комплексних критеріїв, що формуються на основі 16 часткових показників [49, 50, 51].

Комплексні критерії оцінюються за такими напрямками:

К1 — відповідність системі стратегічних пріоритетів соціально-економічного розвитку країни;

К2 — відповідність програм умовам, що визначають необхідність вирішення проблем програмно-цільовим методом;

К3 — рівень опрацювання цільових показників та показників ефективності;

К4 — обємні та структурні параметри фінансування;

К5 — рівень управління реалізацією програми.

Рівень відповідності програми частковим показникам Кіj оцінюється по бальній шкалі. На основі оцінок по частковим показникам та їх важелів розраховується оцінка по комплексним критеріям (Кі).

Інтегральний показник рейтингу R визначається аналогічно з використанням весових характеристик zij комплексних критеріїв Кі. Інтегральний показник рейтингу визначається за формулою 4.1.

R=К1х0,3+К2х0,3+К3х0,2+К4х0,1+К5х0,1 (4.1)

Для висновків використовується якісна шкала, наведена в табл.4.4.

Недоліками використання таких методик є невизначеність в методиці обґрунтування важелів, відбору необхідних часткових і комплексних показників. Та головне — методики визначають якість складання програм, а не результат їх впливу на цільову групу.

Таблиця 4.4

Якісна шкала оцінок

Значення інтегрального показника, бали	Якісна оцінка цільової програми
8,5<=R	Ефективна
7,0<=R< 8,5	Помірно ефективна
5,0 <= R < 7,0	Адекватна
R < 5,0	Не ефективна

У Російський Федерації встановлено курс на організацію бюджетного процесу, при якому планування витрат здійснюється у безпосередньому зв'язку з результатами, що досягаються.

Бюджетування, орієнтоване на результат (БОР) — це система організації бюджетного процесу і державного (муніципального) управління, при якій планування витрат здійснюється у безпосередньому зв'язку з результатами, що досягаються.

Практика впровадження БОР в російських регіонах виявила ряд проблем, які не дозволяють реалізувати застосування цього методу повною мірою і перейти від експериментальних проектів до застосування і реального практичного використання БОР. У бюджетному посланні Президента Російській Федерації «Про бюджетну політику в 2009 — 2011 рр.». відмічено, що за минулі роки впорядковані механізми планування і здійснення бюджетних інвестицій. Проте практичне впровадження інструментів і механізмів невиправдано затягнулося. Для масового застосування БОР потрібні наступні умови [52]:

– встановлення цілей, завдань і результатів діяльності, пріоритетів державних програм соціально-економічного розвитку РФ на середньострокову перспективу, що забезпечують реалізацію;

– наявність і застосування формалізованих методів оцінки повної вартості витратних зобов'язань;

– забезпечення мотивації бюджетних установ в ефективному використанні бюджетних коштів;

– застосування конкурентних принципів розподілу бюджетних коштів;

– наявність і застосування бюджетними установами методів оцінки результатів використання бюджетних коштів.

На практиці жодної з цих умов повною мірою не було створено. Цілі, вказані в програмах соціально-економічного розвитку країни і регіонів не дають чіткої відповіді на питання, який результат отримає суспільство в результаті їх досягнення, не розроблені формалізовані критерії оцінок результатів і витрат, не забезпечена зацікавленість бюджетних установ в економії і ефективності використання бюджетних коштів, що виділяються. Витрати бюджету як і раніше пов'язані не з наданням необхідних суспільству послуг, а із забезпеченням поточного функціонування органів державної влади і місцевого самоврядування. Виходячи з представлених даних і висновків Рахункової палати, можна відмітити наступні тенденції впровадження механізму БОР як цільове програмне планування [49, 52]:

– низька доля витрат на цільові програми в загальному об'ємі витрат федерального бюджету (8 -13 %), тоді як у розвинених країнах цей показник перевищує 50 %;

– до 2011 р. планувалося скорочення кількості програм до 43 при зниженні обсягів фінансування, тобто скорочення сфери застосування програмно-цільового методу;

– збільшення середнього розміру фінансування на одну програму, це можна позначити як позитивну тенденцію;

– в проект закону про бюджет включаються цільові програми, не затверджені в установленому порядку, а це свідчить, що в законопроекті передбачаються бюджетні асигнування по невзятих витратних зобов'язаннях;

– відсутність методики визначення пріоритетних програм для фінансування з державного бюджету.

Аналіз регіональних цільових програм показав, що основними їх недоліками є аморфність очікуваних результатів від їх реалізації, неможливість оцінити економічну ефективність, що характеризує об'єм і якість наданих державних послуг, відсутність показників, вимір яких дозволив би проконтролювати реалізовані заходи, міру досягнення поставлених цілей. Аналіз кошторису витрат на реалізацію більшості програм і їх виконання дозволяє контролювати лише цільове використання коштів бюджету, що не може бути критерієм ефективності в концепції «управління результатами».

Доступна інформація про програми не дозволяє зробити висновки про значущість зроблених витрат для суспільства і кінцеву соціальну ефективність програмних заходів. Характерною рисою програмно-цільового планування в муніципальних утвореннях є неузгодженість обґрунтованих в проекті кошторису витрат на реалізацію програм і фактично закладених до бюджету засобів на їх фінансування. Виділені у бюджетах кошти на реалізацію програм переважно витрачаються на поточні потреби через неможливість відмовитися від поточних витрат, включених в програмні заходи. Залишковий принцип фінансування програмних заходів робить розробку цільових програм даремним зайняттям. Крім того, до проблем реалізації цільових програм можна віднести невідповідність цілей і заходів, що закладаються, недостатнє обгрунтування включення витрат в цільові програми. Програми не можуть характеризуватися комплексним підходом до рішення системних проблем, не реалізуються переваги міжвідомчої взаємодії. Програми не містять можливості для усебічного, прозорого контролю над ефективністю фінансованих заходів. Важливої складової системи контролю в концепції БОР являється оцінка кінцевої соціальної ефективності, але доки широка практика впровадження способів оцінки результативності відсутня.

Таким чином, основні проблеми державного фінансового контролю регіональних цільових программ країн СНД на сучасному етапі наступні:

1. Слабкий внутрішній контроль з боку державного замовника програми і відсутність належного відомчого фінансового контролю, актуальність якого сьогодні істотно зросла унаслідок більшої самостійності головних розпорядників і розпорядників бюджетних коштів;

2. Характеризуючи стан розробки і реалізації регіональних програм, необхідно відмітити практику їх створення, що прийняла повсюдний характер: відсутність єдиної методики оцінки пріоритетності фінансування цільових програм на основі оцінки соціально-економічної ефективності призводить фактично до фінансування плану заходів адміністрації, а також не дозволяє виключити з програм неконтрольовані і незабезпечені ресурсами заходи;

3. Не проводиться кількісна оцінка ефективності цільових програм, у тому числі окремих заходів програм. Основні принципи і методи оцінки ефективності цільових програм – питання, яке необхідно розглянути з позиції оцінки соціально-економічної ефективності і бюджетної ефективності програми в цілому, очікуваних кінцевих результатів реалізації програми і її впливу на структурну перебудову економіки;

4. Слабке впровадження в практику державного фінансового контролю на рівні регіонів аудиту ефективності цільових програм;

5. Відсутність загальних стандартів кваліфікації фінансових порушень в рамках цільових програм, а також відсутність відповідних санкцій;

6. Формальний характер нормативних правових актів, що регламентують порядок формування, реалізації, проведення оцінки ефективності, визначення пріоритетності реалізації цільових програм. Крім того, висока непрозорість цільових програм з високою долею нерозшифрованих "Інших витрат", відсутність методики обґрунтування витрат, відсутність правил встановлення системи цільових індикаторів утрудняє проведення ефективного контролю;

7. Відсутня система чітких і адекватних показників для виміру результатів реалізації програм і цільові значення для кожного з таких показників, що не дозволяє результативно здійснювати попередню оцінку програм (включаючи альтернативні програми) на етапі узгодження проекту бюджету, моніторинг рівня досягнення цілей і запланованих результатів в ході реалізації програм, оцінку ефективності реалізації програм після їх виконання;

8. Недостатньо опрацьоване таке важливе питання державного програмування, як оцінка ефективності та пріоритетності програм;

9. Незадовільне реагування керівництва об'єктів, що перевіряються, а також органів державної влади в обов'язки яких входить контроль за реалізацією програми на представлення контрольних органів;

10. Недостатній рівень об'єктивності і незалежності органів зовнішнього державного фінансового контролю від тих органів виконавчої влади, які розпоряджаються державними коштами [53].

Сьогодні проблема оцінки ефективності програм тісно пов'язана з розробкою методики оцінки ефективності і пріоритетності надання бюджетних послуг в цілому. Методичні труднощі викликало рішення завдань вираження результатів діяльності в кількісно вимірних показниках, виділення серед них безпосередніх і кінцевих соціально значимих показників і, головне, прив'язки сформульованих результатів до необхідних бюджетних витрат.

Таким чином, можна зробити висновок про те, що на сьогоднішній день в країнах СНД відсутня дієва багаторівнева методика оцінки ефективності програм, яка б надала можливість комплексної та об’єктивної оцінки цільових програм на різній стадії їх реалізації, що підвищило б ефективність управління державними інвестиціями.

Проблема оцінки ефективності програм, що реалізовуються, до кінця не розв'язана, і у світі немає країн, які були б повністю задоволені своїми показниками ефективності. Тому питання надійності і актуальності оцінки програм продовжують залишатися одними з найважливіших.

Запитання для самоконтролю:

1. Які існують характерні умови ефективного здійснення державних інвестиційних програм?

2. В чому сутність і які переваги програмно-цільового підходу до регулювання розвитку економіки і формування державних інвестиційних програм?

3. Які основні складові повинна містити в собі державна програма інвестиційного розвитку країни?

4. Які механізми програмно-цільового підходу і планування державних інвестиційних програм використовуються у США?

5. В чому полягають особливості державних інвестиційних програм в країнах ЄС?

6. Чим відрізняються національні програми державної підтримки інвестування і розвитку виробничої сфери у Австрії, Бельгії, Німеччині, Португалії, Іспанії, Швеції?

7. В чому особливості державного програмування інвестиційних процесів у Бразилії, Японії та Китаї?

8. Як визначається пріоритетність державних інвестиційних програм і які існують методи оцінки ефективності цих програм?

9. В чому особливість програмного бюджетування, моніторингу і оцінки державних програм інвестування у США? Системи оцінки PART і GPRAMA?

10. Які характерні особливості систем моніторингу і аудиту державних інвестиційних програм Канади, Великобританії і Франції?

11. Як оцінюються державні інвестиційні програми у Південній Кореї та Іспанії?

12. Які методологічні підходи до організації стратегічного моніторингу і аудиту інвестиційних програм використовує Світовий банк?

13. В чому особливості методик оцінки ефективності цільових інвестиційних програм у Казахстані?

14. Як здійснюється оцінка цільових інвестиційних програм у Російській Федерації?

15. Які ключові недоліки застосовуваних у регіонах РФ діючих методів оцінки цільових інвестиційних програм?

16. Що таке бюджетування, орієноване на результат (БОР)? Які сучасні тенденції впровадження механізму БОР як цільового програмного планування?

17. Які загальні проблеми державного фінансового контролю регіональних цільових інвестиційних програм країн СНД існують сьогодні?