Внутренние факторы

Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Угрозы

Внешние факторы

Рис.2.1. Матрица SWOT-анализа

Бенчмаркинг. Отдельного внимания при исследовании конкурентов заслуживает бенчмаркинг – метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности управления и производства, совершенствования бизнес-процессов. Метод основан на анализе конкретных результатов и их применении в собственной деятельности.

Выделяют следующие виды бенчмаркинга:[27]

· конкурентный – сравнение своей продукции, бизнес-процессов с аналогами прямых конкурентов;

· функциональный – сравнение эффективности отдельных функций (например. Логистики, управления персоналом) компаний одной отрасли, не обязательно прямых конкурентов;

· общий – анализ и восприятие передового опыта компаний, действующих в других отраслях.

Принцип бенчмаркинга – развиваться, опережая своих конкурентов. При этом прежде чем принимать тот или иной опыт, необходимо четко определить, какая цель стоит перед руководством предприятия. Соотношение результата и его стоимости – важный фактор при ее выборе. Для выбора необходимо следующее:

· выяснить свои сильные факторы и свои ограничения;

· узнать, как конкуренты добились успеха;

· использовать лучшие методики конкурентов;

· Разрабатывать свои методики, превосходящие методики конкурентов;

· Никогда не прекращать процесс улучшения.

Портфельный анализ – это исследование и инструмент, с помощью которого организация оценивает свою финансово-хозяйственную деятельность, для того чтобы вложить средства в наиболее прибыльную и перспективную продукцию и сократить либо прекратить выпуск мало- или нерентабельной продукции. [26]

Исследование проводится с помощью матрицы БКГ, позволяющей определить какая продукция занимает ведущее положение по ее доле на рынке и какова динамика продаж. Матрица строится на основании расчета двух показателей:

· темпов роста объема продаж, которые рассчитываются как индекс физического объема продаж;

· относительной доли рынка, занимаемой организацией по конкретному виду продукции.

В рамках матрицы выделяют четыре позиции продукции: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» и «неудачники». Для каждого типа предлагаются соответствующие товарные стратегии.

«Дикие кошки»	«Звезды»
«Неудачники»	«Дойные коровы»

Рис.2.2. Матрица БКГ

«Звезды» занимают лидирующее положение (высокая доля на рынке). Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют существенных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста или удержания доли рынка, а также жесткого контроля за этими ресурсами.

По мере замедления развития рынка «звезда» превращается в «дойную корову», которая занимает лидирующее положение в относительно стабильном или сокращающемся рынке (медленный рост). Поскольку сбыт относительно стабилен без каких либо дополнительных затрат, то этот товар приносит прибыли больше, чем требуется вложений для поддержания его доли на рынке.

«Дикая кошка» имеет слабое влияние на рынок (малая доля на рынке). Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Маркетинговая стратегия в данном случае – интенсификация усилий предприятия на данном рынке или уход с него.

«Неудачник» - это продукция с ограниченным объемом сбыта, так как она уступает конкурентам по многим показателям. Стратегия на рынке в данном случае- ликвидация производства такой продукции.

При определении позиции товара на рынке следует учитывать, на какой стадии жизненного цикла он находится (проекта, внедрения, зрелости, упадка), и ориентироваться на следующие принципы формирования ассортиментного портфеля:

· «звезды» нужно оберегать и укреплять;

· «неудачников» по возможности следует убирать;

· для «дойных коров» необходим глубокий анализ динамики объема продаж с целью определения перспектив развития объема производства;

· «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не могут ли они стать «звездами»;

· комбинация продукции «дикие кошки», «звезды», «дойные коровы» обеспечивает наилучшие результаты деятельности предприятия – среднюю рентабельность, хорошую ликвидность и долгосрочный рост продаж;

· комбинация «дикие кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и низкой ликвидности;

· комбинация «дойные коровы» и «неудачники» - это падение продаж и снижение рентабельности.

Основной недостаток рассмотренного аналитического приема заключается в том, что позиция предприятия на рынке оценивается только по двум критериям. Другие факторы (цена, конкурентоспособность) не учитываются.

В рамках действующего предприятия должна быть создана целая система управления портфелем продукции, позволяющая не только не снижать уровень доходности предприятия в целом, но и планомерно наращивать его.Управление портфелем продукции предприятия – это принятие решений о производстве товаров, которые представляют ценность для покупателя и увеличивают конкурентные преимущества предприятия путем:

* отслеживания тенденций рынка и запросов покупателей для производства продукции. пользующейся высоким спросом;

* разработки стратегии для внедрения нового продукта и отказа от нерентабельного производства;

* распределения ресурсов по видам продукции;

* эффективного управления ассортиментом продукции предприятия.

Иными словами, предприятие должно производить то, что может производить наилучшим образом, что люди хотят покупать и что может принести прибыль [19].

Теория управления портфелем продукции базируется на положении, что в условиях рыночной экономики предприятия, чтобы выжить и избежать многих рисков, должны диверсифицировать свою деятельность. Поэтому стратегия увеличения ассортимента продукции, видов предоставляемых услуг объективно необходима. Другое дело - до какого предела нужно увеличивать ассортимент выпускаемой продукции и как выбрать новые виды продукции, отталкиваясь от существующего положения предприятия, т.е. минимизируя издержки. Современная стратегия управления портфелем продукции должна разрабатываться так, чтобы производство продукции и услуг было рентабельным. Для этого необходимо:

* выделить те виды продукции, на которых предприятие специализируется и имеет преимущество над конкурентами;

* подсчитать затраты на производство этих видов продукции и определить, как каждый вид продукции окупает эти затраты;

* провести маркетинговое исследование для определения потребностей покупателей в каждой группе продукции;

* найти конкурентоспособную позицию предприятия на рынке и определить рыночную привлекательность.

Ответы на эти вопросы сводятся в единую таблицу классификации продукции. На большинстве российских предприятий до сих пор отсутствует структурный подход к управлению портфелем продукции. Многие предприятия стали придерживаться стратегии "и я тоже", выпуская продукцию, которую продают конкуренты. Необоснованный рост числа видов продукции приводит к усложнению деятельности предприятия, а также к увеличению запасов непроданной продукции и сырья. Внедрение программы обзора рентабельной продукции может значительно изменить ситуацию. При производстве продукции предприятию следует стремиться максимально использовать тот практический опыт, в котором, по его мнению, оно имеет преимущества. Этот опыт обычно называют "основной специализацией". Важно учитывать, что специализация предприятия может быть в тех областях, в которых оно в настоящее время не работает. Необходимо по-новому взглянуть на работу предприятия:

1. Нужно рассмотреть каждый вид деятельности предприятия, представленный графически в виде отдельной клетки, и оценить его как отдельный вид деятельности: хорошо ли предприятие может делать это или нет?

2. Результатом этого процесса является карта видов деятельности предприятия. Для этого следует:

- составить список различных видов деятельности предприятия в хронологическом порядке - от начальных процессов до момента, когда покупатель получает продукцию; это означает, что надо графически изобразить не только каждый из видов деятельности, но также и каждый из видов продукции и различных каналов сбыта;

- оценить, насколько предприятие сильно в каждой из этих клеток.

3. Определить те области, в которых предприятие имеет преимущества перед конкурентами.

4. Оценивая результат, можно неожиданно обнаружить, что основная специализация предприятия отличается от той, которая предполагалась в начале: судостроительный завод обнаружил, что его ключевые возможности – не постройка быстроходных кораблей, а производство любого вида изделий из алюминия.

Целесообразно сосредоточить основное внимание на том, в чем у предприятия наилучшие возможности: продукция, которую оно производит и продает, должна использовать преимущества имеющихся ключевых возможностей Анализ развития мировой экономики показывает, что самый быстрый рост производства характерен для высокотехнологичных отраслей экономики. Каждый год на рынок выводится все больше новых товаров. Каждым продуктом кто-то занимается, разрабатывая и продвигая его на рынок. Самое трудное – это превратить научную разработку в товар. В отличие от работы со "зрелым" товаром, направленной на расширение и освоение рынков, работа с новым продуктом связана еще и с разработкой и использованием новых технологий совершенствования самой продукции, улучшения ее потребительских свойств, а значит, повышения ее конкурентных преимуществ.

Разработка нового продукта является процессом, объединяющим многие функции предприятия, включая финансирование. В России научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР) обычно занимается технический отдел во главе с главным инженером. Для начала важно понять необходимость в координации усилий разных отделов: НИОКР, СБЫТА, производственного и финансового. Следует отметить, что независимо от того, как предприятие собирается проводить внедрение продукта, это должно делаться совместно с представителями разных отделов. Процесс разработки новой продукции в России не включает разработку концепции, пробный маркетинг и финансовый анализ, так, как это делается в странах с развитой рыночной экономикой. Это приводит к вводу продукции которая не нужна потребителям.

Разработка новой продукции начинается с поиска идей. Для обеспечения эффективности этого процесса высшее руководство предприятия должно определить ту продукцию и рынки, на которых нужно сосредоточить внимание. Источники идей могут быть самыми разнообразными. Весьма логично начать поиск идей для новой продукции с изучения потребностей и желаний покупателей. Выявлять их нужно при помощи обследований, тестов, обсуждений в целевых группах и отзывов покупателей. Компаниям нужно следить за продукцией и услугами их конкурентов. Они могут купить продукцию конкурентов, разобрать ее и сделать лучше. Прочие внешние источники: изобретатели, патентные фирмы, университеты, консультанты, рекламные агенства, фирмы по изучению рынков. В поиске идей предприятия могут опираться на своих ученых, инженеров, разработчиков и работников. Торговые агенты и посредники обладают непосредственным знанием потребностей и жалоб покупателей. Высшее руководство предприятия также может быть ценным источником новых идей. Второй и третий этап ввода продукции сводятся к меньшему числу концепций с учетом потребностей покупателей. Разрабатывая идеи и концепции, предприятие должно думать прежде всего о покупателях, а не о производственных возможностях. Более того, желательно концепции проверить на потребителях – опросить конкретных покупателей, купят ли они эту продукцию.

Оформляется концепция в плане маркетинга, который обобщает необходимые данные о рынке и представляет деловой проект. Рекомендуется разработать план включающий [19]:

- описание планируемой цены новой продукции, стратегии сбыта и бюджета маркетинга на первый год (продукция должна иметь конкурентоспособную цену);

- реклама, презентация, каналы сбыта;

- расчеты долгосрочных целей по объему сбыта продукции и прибыли.

Эти расчеты выполняются службами маркетинга, финансового директора, НИОКР, а также производства при тщательном обсуждении с высшим руководством. При этом нужно выполнить расчет следующего:

- предполагаемой доли рынка на первом, втором и третьем году работы после ввода новой продукции;

- долгосрочной политики ценообразования;

- бюджета маркетинговых исследований и рекламы

Пятый этап ввода продукции – анализ данных плана по маркетингу для оценки целесообразности предложения продукции. Посредством подготовки прогноза по сбыту, себестоимости и прибыли руководство определяет соответствие новой продукции целям компании и оказывается лучше подготовленным для принятия решений о дальнейших действиях. Расчет издержек выполняют отделы НИОКР, производства, маркетинга и финансов (табл. 2.3.1.)

Таблица 2.3.1.

Пример расчета пятилетнего прогноза прибыли/убытков от ввода продукции (тыс. руб.)

Показатели	0 год	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
Доход от продаж
Себестоимость производства товара
Валовая прибыль
Расходы по разработке	- 3500
Накладные расходы
Прибыль от продаж	- 3500	- 1281

Шестой этап ввода продукции начинается только после прояснения всех аспектов ввода продукции и выясняется, что можно вкладывать средства в ее дальнейшую разработку. Этап разработки связан с производством физического прототипа продукции, концептуально отработанной и опробованной на ранних этапах. Нужно разработать прототип, который:

- воплощает в себе важнейшие черты, описанные в концептуальных документах;

- обеспечивает безопасную работу в нормальных условиях эксплуатации;

- входит в рамки производственного бюджета;

Прототип должен быть функционально и коммерчески отработан. Коммерческая отработка может включать:

- сравнение характеристик новой продукции с продукцией конкурентов;

- сравнение характеристик новой продукции с аналогичными характеристиками другой продукции.

Седьмой этап ввода продукции – пробный маркетинг – выполняется предприятием для изучения отклика потребителей на покупку и использование вводимой продукции путем продажи небольшой партии ее через ограниченное количество торговых точек. Пробный маркетинг может:

- дать более надежный прогноз будущих продаж;

- способствовать выбору более подходящей стратегии маркетинга;

- выявить у продукции недостатки, которые нужно устранить, и начальное восприятие ее рынком – может понадобиться изъять продукцию из продажи;

- проверить продукцию в конкурентной среде и поведение разных сегментов рынка.

Коммерциализация (восьмой этап) завершает подготовку продукции к вводу и помогает ответить на следующие вопросы:

- когда лучше вводить продукцию на рынок (это зависит от того, является ли продукция концептуально новой или заменяет старую продукцию предприятия);

- где и в каких регионах лучше вводить новую продукцию;

- на кого и на какие перспективные группы нацелена продукция;

- как разработать план действия по вводу продукции на разворачивающиеся рынки;

- какие мощности и сколько ресурсов имеется для ввода продукции.

В России необходимо применять более тщательный подход к вводу продукции на рынок. Переход к следующему этапу основан на тщательном тестировании идеи нового продукта. Если она не проходит тестирование, она должна быть отклонена. При запуске новой продукции на рынок необходимо выбрать средства, которые:

- достигнут намеченного адресата;

- ознакомят его с продукцией (всегда упоминая о ее уникальных свойствах);

- создадут необходимое о ней представление.

Так как в этот период часто требуется крупная финансовая поддержка, необходимо тщательно продумать, как правильно ею распорядиться. Наиболее используемыми в этот период средствами являются:

- реклама для ознакомления и привлечения интереса к продукции;

- общественные связи для охвата максимального количества людей;

- стимулирование продаж апробирования продукции на рынке.

Должен быть составлен конкретный график использования выбранных средств маркетинга по вводу продукции на рынок. Маркетинговые средства, используемые для выпуска продукции на рынок в быстро меняющемся секторе потребительских товаров, принципиально отличаются от средств, применяемых для выпуска продукции промышленного назначения.

Таким образом, процесс разработки новой продукции в России не включает разработку концепции, пробный маркетинг и финансовый анализ. Это приводит к вводу продукции, которая не нужна потребителям.

Отличительными чертами нового подхода к внедрению продукции являются:

· многообразие идей новой продукции и альтернативность в анализе использования ресурсов предприятия;

· тщательная разработка вопросов, связанных с ценообразованием, затратами, объемами производства;

· использование прототипа новой продукции для минимизации рисков, связанных с массовым ее вводом на рынок.

2.4. Сметный расчет объема продаж и обоснование цен товаров.

Смета объема продаж составляется в первую очередь. Оценка выручки в денежном выражении служит основой, на которой базируются все другие сметы. Объем продаж оказывает существенное влияние на факторы, связанные с формированием текущей прибыли. Смета продаж включает в себя информацию о предполагаемых объемах реализации по каждому товару и ожидаемую цену единицы товара. Эти данные классифицируются по регионам и (или) по существующим представительствам предприятия.

В разработке сметы продаж главную задачу выполняет маркетинг, т.е. система мероприятий по комплексному анализу рынка, формированию и стимулированию спроса, рационализации продвижения товаров по каналам обращения до конечного потребителя. Сравнения фактических продаж со сметными по видам продукции, регионам и (или) представительствам предприятия будут показывать разницу между двумя этими величинами. Управленческий персонал при этом сможет исследовать причины существенных отклонений и принять меры по улучшению положения. Пример сметы продаж представлен в таблице 2.4.1. [24]

Таблица 2.4.1.