Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Основные технологические этапы выполнения организаторской функции[86]:
1 этап – построение исполнительной организационной структуры: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций.
2 этап – установление соподчиненности и взаимосвязей, с четким определением прав, обязанностей и ответственности структурных подразделений и отдельных лиц, что достигается путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющих внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации.
Регламентирование – это, отраженное в уставах, положениях о подразделениях, должностных инструкциях, закрепление функций или работ за определенными исполнителями, установление статусов звеньев управления, их места в системе взаимосвязи с другими, области автономии.
Нормирование – это установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности. Результат нормирования – норматив, некоторый стандарт.
Инструктирование – это ознакомление, посредством выдачи инструкций, с обстоятельствами выполнения работ, разъяснение норм, условий реализации нормативных актов.
В процессе совместной деятельности как основе организационного функционирования возникает объективная необходимость решения двух основных задач:
во-первых, необходимо распределить все содержание совместной деятельности между сотрудниками таким образом, чтобы каждый из них вносил свой вклад в нее, т. е. осуществить функциональное разделение труда;
во-вторых, необходимо не только разделить, но и обязательно согласовать, соорганизовать индивидуальные «вклады» в общую цель.
С помощью инструктирования важно попытаться создать условия для осуществления процессов, не зависящих от индивидуальных качеств людей, а вытекающих из требований системы управления (унификация, стандартизация). Задачами инструктирования являются знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению конкретных видов работ, обеспечение информацией. Эти задачи реализуются как посредством инструкций (должностных, рабочих), так и с помощью методических указаний. На этом этапе разрабатываются также нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб.
Чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию, тем меньше возникает потребности в третьем этапе.
3 этап – распорядительство, т. е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Перед управляющей и управляемой системами ставятся конкретные задачи обеспечения технического, организационного и экономического регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения, восстанавливаются ранее предусмотренные параметры. Регулирование в рамках функции организации имеет в большей степени превентивный (предупреждающий) характер.
Технологическая схема может быть представлена в более дробном виде (вариант Ю. С. Дульщикова[87]):
1 этап – установление общих целей предприятия или учреждения.
2 этап – формулирование производственных целей, планов и направлений работы.
3 этап – выявление и классификация видов деятельности, необходимых для их осуществления.
4 этап – группировка этих видов деятельности, исходя из максимально эффективного использования имеющихся материальных и людских ресурсов.
5 этап – наделение руководителя каждой группы полномочиями, необходимыми для ее продуктивной работы.
6 этап – горизонтальная и вертикальная взаимоувязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения.
Основными препятствующими технологической работе факторами являются:
° злоупотребление регламентированием (мелочное регламентирование) – как проявление тенденции к чрезмерной централизации управления заключается в необоснованно частых вмешательствах вышестоящего звена управления в дела нижестоящего, что приводит к нарушению прав нижестоящего звена, размыванию ответственности;
° неправильная структура порождаемой документации: нечеткое разграничение сфер деятельности образуемых подразделений, неполное прописывание разделов прав, обязанностей и ответственности, одним и тем же уровнем управления порождаются документы, вступающие в противоречие между собой, – так как тексты документов готовятся специалистами, а утверждаются руководителями, то любые отклонения в их содержании могут быть рассмотрены в контексте интеллектуальных возможностей, профессиональных ценностей и принципов руководителя;
° ограничение руководителя соответствующими нормативами (нормативами численности, нормативами заработной платы), так как необходимо осуществлять организационную деятельность при условии включенности субъекта этой деятельности в определенную жестко регламентируемую организационную структуру, результатом чего руководитель за счет перераспределения обязанностей и делегирования полномочий создает как бы теневую, но реально действующую систему, в которой материальное стимулирование оказывается либо неадекватным вкладу работника, либо руководителем изобретаются всякие полузаконные способы компенсировать разницу в заработной плате, порождаемую несовпадением реального и формального статуса в организации;
° влияние личностных факторов на эффективность реализации функции организации – лицам, принимающим решения, приходится делать выбор между экономической целесообразностью и групповыми интересами, интересами конкретных людей. Стремление избежать напряженности в сложившихся группах, сохранить подразделение с тем, чтобы сохранить статус конкретного лица, диктует подчас организационно нелепые, экономически невыгодные решения;
° неоптимальное делегирование полномочий.
Специалисты выделяют также некоторые ограничения, которые чаще всего препятствуют эффективной коллективной работе[88]:
° непригодность руководителя – руководитель либо не способен по своим личным качествам, либо не желает использовать коллективный подход, сплотить сотрудников, настроить их на эффективные методы работы;
° неквалифицированные сотрудники – что связано с несбалансированностью функций работников, отсутствием сочетания профессиональных и человеческих качеств;
° неконструктивный климат – наличие людей с различными ценностными установками и жизненными планами, отсутствие преданности задачам коллектива и высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благосостоянии отдельных членов группы;
° нечеткость целей – отсутствие ясного видения целей приводит к недостаточному согласованию личных и коллективных целей, неспособности руководителей и членов коллектива к компромиссу;
° низкие результаты работы – если при положительном климате и эффективном руководстве не удается получить результаты, отвечающие потребностям организации, то такой коллектив не оправдывает своего существования;
° неэффективность методов работы – методы работы должны обеспечивать эффективный процесс принятия решений в коллективе;
° нехватка открытости и наличие конфронтации – свободная критика, обсуждение слабых и сильных сторон проделанной работы, существующих разногласий не должны нарушать делового этикета и вызывать конфронтацию; при этом если позитивный конфликт может привести к ослаблению напряженности, открытости, улучшению отношений и росту доверия, то негативный конфликт создаст атмосферу недоверия и враждебности;
° недостаточный профессионализм и культура сотрудников – каждый руководитель желает иметь в коллективе сильных сотрудников с высоким уровнем индивидуальных способностей, среди основных характеристик сотрудника выделяют его способность управлять своими эмоциями, быть готовым ясно излагать свое мнение, изменять свою точку зрения под воздействием аргументов и т. д.;
° низкие творческие способности персонала – непременным условием развития организации являются наличие творческих способностей у работников и возможности реализовать их творческий потенциал, умение выделить и поддержать интересные предложения и идеи, наличие возможности использовать жизненные силы и энтузиазм людей;
° неконструктивные отношения с другими коллективами – умение продуктивно сотрудничать с другими подразделениями организации, находить приемлемые пути для сотрудничества является непременным условием повышения эффективности и продуктивности работы организации.
Дата публикования: 2014-10-20; Прочитано: 505 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!