Методология совершенствования управления. Тренинг-метод

"Тренинг-метод" в тех или иных формах вошел в сферу менед­жмента 70-х годах, но получил распространение и должное осмыс­ление среди специалистов только в настоящее время. Это стало возможным благодаря тому, что именно в современных условиях он позволил получать высокие результаты применения. Сущность "тре­нинга" заключается в целенаправленном обучении и внедрении в практику работы персонала эффективных именно для данных мик­росоциальных и микроэкономических условий методов. Таким об­разом "тренинг-методы" представляют собой новый подход к со­вершенствованию практической деятельности персонала (в том чис­ле управленческой) и средство реализации нововведений.

"Тренинг" доверяется осуществлять высококвалифицированным специалистам — "тренерам", которые в равной мере владеют со­временными методиками подготовки персонала и новыми знания­ми в конкретной области. Подбор кандидатуры "тренера" по пре­имуществу входит в компетенцию руководителя отдела управле­ния человеческими ресурсами и является очень ответственной за­дачей. Это связано с тем, что неверный выбор кандидатуры "тре­нера" влечет за собой значительный ущерб от будущих ошибочных решений, использования устаревших подходов в условиях постоян­но ужесточающейся конкуренции и дискредитации инновационной политики фирмы среди персонала. Здесь вполне подходит аналогия относительно роли "тренера" в игровых видах спорта в успехе игрока или команды на соревнованиях высокого уровня. Поэтому, совершенно закономерно, что подбор нужного для организации "тре­нера" бывает сопряжен с многочисленными собеседованиями, слож­ным тестированием значительного числа кандидатов. В тоже время считается, что "тренинг" можно считать успешным и финансово оп­равданным уже в том случае, если хотя бы один подчиненный, кото­рый "раньше боялся говорить, приходит с хорошей идеей".

В практике подготовки сотрудника, выдвигаемого на должность высшего управленческого эшелона, используют так называемый "негласный тренинг" и "гласный тренинг". "Негласный тренинг" проводят "тренеры"— бихевиористы (специалисты в области поведения людей). Целью их работы является корректировка служеб­ного поведения и стиля руководства "игрока". При этом "тренер" не вдается в подробности причин тех или иных особенностей пове­дения "игрока". Он ограничивается четкими рекомендациями, ка­сающимися форм поведения, и обеспечением предложений по вне­дрению необходимых управленческих инноваций.

"Гласный тренинг" проводят "тренеры"-аналитики, которые в противоположность бихевиористам при индивидуальной работе с менеджером, стремятся исследовать весь комплекс причин, обус­ловивших те или иные особенности его служебного поведения и стиля руководства. Для этого они широко практикуют устные и пись­менные опросы среди подчиненных "игрока", его начальства и даже родственников. По результатам работы "тренер" моделирует но­вый образ поведения и эффективные методы управления, которым следует придерживаться в своей работе "игроку".

В последнее время наблюдается более частое использование "гласного тренинга". Практика американского менеджмента пока­зала, что при проведении процедур "гласного тренинга" достигают­ся более высокие результаты в обучении "игроков" и, что бывает не менее важно", персонал корпорации, в которой проводится "глас­ный тренинг" начинает считать себя вовлеченным в процесс совер­шенствования управления, что способствует повышению уровня его сплоченности и тем самым позволяет достичь более полной реализа­ции его производительного и творческого потенциала. Поэтому круп­нейшие компании США, такие как "Алкоа", "Дюпон де Немур", "Проктер энд Гэмбл", ЗМ, "Джей Пи Морган" ориентируются в процессе совершенствования управления на "гласный тренинг".

"Тренинг-методы" получили самое широкое распространение не только в США, но и в Западной Европе, прежде всего в Германии и в Англии. В теории и практике современной немецкой школы управления человеческими ресурсами к "тренинг-методам" при­числяются все методы, которые служат систематическому совер­шенствованию и более глубокому усвоению новых или иных для "игрока" профессиональных навыков в работе как управленческо­го, так и производственного персонала. Причем речь в данном слу­чае идет о последовательном распространении новых знаний и о новых способах обучения, способствующих их лучшему усвоению. Вопросами совершенствования и распространения "тренинг-мето­дов" в Германии занимаются в основном государственные (феде­ральные) органы, а именно Федеральный институт по исследованиям в области профессионального образования и Федеральное ве­домство по рационализации труда.

Широкую известность в мировой практике использования "тре­нинг-методов" получила так называемая "Четырехступенчатая мо­дель процедуры тренинга" производственного персонала по изуче­нию новых профессиональных методов работы, которая представ­ляет собой четыре последовательные итерации овладения "игрока­ми" новыми приемами трудовой деятельности. На первом этапе выполнения этой процедуры "специалисты-тренеры" отбирают наи­более эффективные методы выполнения трудовых операций для конкретной профессиональной группы производственного персо­нала и одновременно разрабатывают мотивационный механизм, по­буждающий "игроков" иметь вполне определенное желание хоро­шо овладеть новыми методами эффективного решения своих произ­водственных задач. На второй ступени "тренер" демонстрирует "иг­рокам" новые приемы трудовой деятельности, акцентируя их вни­мание на их эффективности. На третьем этапе "тренер" контроли­рует и корректирует действия своих подопечных в процессе освое­ния ими установленных заданий по овладению новыми методами труда. И, наконец, на заключительном четвертом этапе "тренер" осуществляет своеобразный шеф-контроль новых методов уже не­посредственно на объекте их производственной деятельности.

Процедура "тренинга" в полной мере отражает специфику не­мецкого подхода к этому методу управления человеческими ре­сурсами. Все его процедуры здесь четко упорядочены и представ­ляются "тренером" равнозначными для успеха дела, что терпеливо разъясняется "игрокам", которые имеют прагматичный интерес для ответственного изучения теории и практики новых более эффек­тивных методов решения их профессиональных задач.

В целом "тренинг-методы" в Германии классифицируются в за­висимости от меры участия обучающихся в процессе формирова­ния тренерской программы на активные и пассивные методы. Ак­тивные методы "тренинга" применяются по преимуществу при обучении управленческого персонала. При этом менеджеры сами предлагают "тренеру" практические задачи и ситуации, решение которых вызывают у них затруднение. При пассивном "тренинге" "тренер" в ходе ознакомления с управленческими проблемами конкретного предприятия сам определяет полную программу обу­чения: от тематики лекций до практических ситуаций.

Кроме того, "тренинг-методы" подразделяются по форме их проведения на индивидуальные и групповые. Принято считать, что индивидуальный "тренинг" позволяет точнее осуществить анализ возникших проблем, связанных с той или иной конкретной управ­ленческой ситуацией. В результате возможно более сосредото­чено провести необходимый для данного случая "тренинг". Однако при этом теряются предпосылки для возникновения эффекта "ге­нерации идей", то есть творческих решений, которые достигаются только при совместном обсуждении общих проблем.

"Тренинг-методы" классифицируются также по объекту их про­ведения. В настоящее время принято разграничивать "тренинг", осуществляемый непосредственно на рабочих местах "игроков", и аудиторный "тренинг". С одной стороны, поток новых знаний, бы­стрые изменения, происходящие в области информационных тех­нологий, ведут к необходимости проведения подготовки вне рабо­чего места "игроков" в специальных центрах обучения, оснащен­ных новым оборудованием, отсутствующим еще на предприятиях, заинтересованных в переподготовке своего персонала. В тоже время в США, в Германии и особенно в Англии наблюдается рост спроса фирм на так называемое "обучение на службе". Именно эта разновидность "тренинга" занимает, например, ведущее поло­жение на предприятиях Великобритании. Это, в первую очередь, связано с тем, что современные технические и управленческие инновации приносят, как правило, наивысший эффект в том случае, когда их внедрение согласуется со спецификой производства и микросоциологическими особенностями той конкретной органи­зации, где и осуществляются нововведения. Инновация является наиболее радикальной формой решения совершенно определен­ных внутрихозяйственных проблем, а также сложностей, возника­ющих при взаимодействии с внешней социально-экономической средой, например, возросшей конкуренцией на национальном и международных рынках сбыта.