И контроль их выполнения

Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов:

- иерархия в принятии решений – делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, где имеется необходимая информация и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже недопустимы;

- использование целевых межфункциональных групп, в которых члены группы отбираются из различных подразделений и уровней организации;

- использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии) сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству. Это способствует сокращению сроков принятия решений, повышению ответственности за выполнение принятых решений;

- централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решений должен находиться в руках одного общего руководителя (формируется иерархия в принятии решений, когда каждый низший руководитель принимает решения, советуясь со своим непосредственным начальником, а не с вышестоящим руководством).

Выбор лучшего варианта, как уже отмечалось, ведется путем последовательной оценки предлагаемых альтернатив.

Эффективность какого-либо варианта решения обуславливается тем, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конкретной цели организации.

Требования к управленческому решению предъявляются следующие.

Во-первых, решение должно быть эффективным, то есть наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, то есть обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения – одно из важнейших условий. Пока проблема решается, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом. Причем, речь идет не только о принятии решения, но и о достижении цели. То есть о воплощении решения в жизнь.

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. Другими словами, вне зависимости от фактической обоснованности решения, исполнители должны воспринимать, принимать аргументы, побуждающие менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, то есть нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают неудовольствие и раскол среди исполнителей.

В достижении эффективности управленческих решений особое место вызывают способы доведения решений до исполнителей. Обычно это происходит так: альтернатива расчленяется на групповые и индивидуальные задания и подбираются исполнители. В результате каждый исполнитель получает свое конкретное обоснованное задание, находящееся в прямой зависимости от его служебных обязанностей и многих других объективных и субъективных факторов. Остается добавить, что умение передать задачи исполнителям является главным (!) источником эффективности принятого решения.

Выделяются четыре основных причины невыполнения решений:

1) решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

2) решение было четко и ясно сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

3) решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4) решение хорошо сформулировано, исполнитель его уяснил, у него были все условия и средства для его выполнения, однако у него не было внутреннего согласия с принятым вариантом решения. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Таким образом, становится понятно, что организация исполнения принятых руководством фирмы решений как специфическая форма деятельности менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения и влияет на ход их исполнения. Команда приступить к выполнению решения не может быть дана раньше, чем менеджер убедится, что все исполнители правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Главный смысл работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании исполнителя некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого модель задания уточняется посредством ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения. Для того чтобы модель деятельности исполнителя соответствовала первоначальной идее менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований, например, полнота и точность модели, гибкость и мотивация деятельности.

На практике принять решение и довести его до исполнителей иногда бывает недостаточно для достижения цели. Организовать выполнение решения – задача не из легких, требующая знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация выполнения решений – это специфическая деятельность руководителя, предшествующая завершающей стадии управленческого цикла – контролю.

Если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решений он сталкивается с реальной ситуацией, которая, естественно, чаще всего отличается от идеальной. Недостаточно опытный руководитель, привыкший легко манипулировать идеальными представлениями, нередко неосознанно допускает свободную манеру обращения с реальными ситуациями. В результате такого обращения принимаемые решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Здесь следует учесть, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей.

Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация (построение структуры) коммуникаций управленческих работников и исполнителей. Структура таких коммуникаций может быть различной, а связи между передающей стороной (руководителями) и воспроизводящей стороной (исполнителями) могут существенно различаться. Можно выделить наиболее часто встречающиеся в организации формы (виды) коммуникационных связей: цепочную, многосвязную, звездочную и иерархическую.

При цепочной структуре коммуникаций решение, передаваемое с одного конца цепи на другой, становится известно всем и всеми обсуждается. Все связи в такой цепи коммуникаций одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая цепь распадается, если прерывается связь между двумя участниками коммуникаций.

Для иерархической структуры коммуникаций характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными, и командными. Все решения, задачи оформляются в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако огромное количество решений "мигрирует" в организации в виде устных приказов, пожеланий, заданий и тому подобных управляющих директив. Главная задача менеджера состоит в том, чтобы организовать исполнение решений, обеспечить координацию и контроль исполнения.

В звездочной структуре коммуникаций ярко выражен "коммутатор-руководитель", через которого передаются все задачи. Все связи замыкаются на нем. Устойчивость системы и скорость передачи информации, как правило, невысоки.

При многосвязной структуре коммуникаций все участники связаны между собой. Ее отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. Отношения командования ярко выражены. В практике управления наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.

Цепочная структура

Иерархическая структура

Звездочная структура

Многосвязная структура   Примечания: 1. Пунктирной стрелкой обозначены отношения координации, сплошной -командные отношения. 2. И - исполнитель (подразделение), Р - руководитель, ИР - сотрудник (подразделение), совмещающий функции руководителя и подчиненного (младший начальник)

Рис. 21. Виды коммуникаций в организации

При ближайшем рассмотрении становится ясно, что какой бы ни была структура коммуникаций в фирме, организация исполнения решений немыслима без контроля. Контроль исполнения решений является заключительной стадией управленческого цикла, следующей после стадии организации исполнения решений. Контроль может принимать форму обратной связи, посредством которой получается информация о достижении целей, об исполнении решений.

Функции контроля:

1) основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить несанкционированные и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы (модели) хода реализации управленческих решений, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решении, но и определяются причины этих отклонений. В этом заключается диагностическая функция контроля;

2) без функции обратной связи руководитель, по сути, выпускает бразды правления из рук. Если руководитель лишен информации о ходе выполнения работ, он лишен и возможности оказывать влияние на это выполнение;

3) ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия, в первую очередь, на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, решаются подчиненными не так старательно или не решаются вообще;

4) стимулирующая функция контроля близка к ориентирующей, но не совпадает с ней. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве позволяет держать руководителю в поле зрения ход выполнения работ, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов, и, в первую очередь, резервов человеческого фактора;

5) корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решение на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он контролирует работу подчиненного, на самом же деле подчиненный уже, как правило, проверил на практике эффективность решения руководителя, то есть, контроль уже, по сути, состоялся, причем по самому надежному критерию – по соответствию решения практике;

6) педагогическая функция. Контроль, если он правильно построен и грамотно применяется, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля.

1. Предварительный – предшествует принятию окончательного решения; ставит целью дать более глубокое обоснование принимаемому решению.

2. Текущий – с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений.

3. Последующий – служит для проверки эффективности принятых решений.

Таким образом, контроль – это объективная необходимость, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

Вопросы и задания по главе 6

1. Что такое управленческое решение?

2. Какие этапы включает в себя процесс выработки и принятия решений?

3. Укажите основные способы классификации управленческих решений.

4. В чем суть неформального (эвристического) подхода к принятию решения?

5. Назовите и охарактеризуйте основные разновидности управленческих решений личностного типа.

6. Назовите основные коллективные методы принятия решений.

7. Укажите основные достоинства и недостатки индивидуального и коллективного методов принятия решений.

8. Назовите существенные факторы, которые влияют на эффективность принимаемого решения.

9. Охарактеризуйте основные типы структуры коммуникаций в организации.

10. Назовите основные разновидности контроля и охарактеризуйте функции каждой.