Организационная роль; масштаб организационной роли; утрата интереса к работе; проектирование организационной роли; перепроектирование организационной роли

Понятие организационной роли

Приходя в организацию, человек исполняет определенную организационную роль. Для задания организационной роли необходимо определить:

1) поддающиеся проверке цели деятельности;

2) основные обязанности, полномочия и границы свободы деятельности;

3) контролер деятельности работника.

Таким образом, организационная роль задает:

1) содержательную сторону (функции) деятельности работника;

2) организационную сторону (права и обязанности, взаимосвязи с другими ролями) его деятельности.

Основными компонентами организационной роли являются:

· содержание деятельности;

· требования к исполнителю;

· пространственно-временная ориентация;

· технология исполнения;

· условия исполнения роли.

Содержание деятельности – это действия, которые должен совершать человек, исполняющий данную организационную роль. Описание содержания деятельности должно включать в себя:

1) выполняемые управленческие или производственные операции и методы их выполнения;

2) должностные и информационные связи данной организационной роли с другими организационными ролями;

3) технические средства, необходимые для выполнения названных операций;

4) ожидаемые результаты исполнения организационной роли (документ, решение).

Требования к исполнителю организационной роли включают в себя такие человеческие качества, как способности, образование, навыки, опыт, здоровье, темперамент, черты характера и другие индивидуальные качества. Определяются требуемые качества исходя из следующих параметров организационной роли:

1) источники информации, важные для исполнения роли;

2) характеристики обрабатываемой при исполнении роли информации (ее определенность и структурированность) и характеристики принимаемых решений;

3) физические действия, требуемые для исполнения роли;

4) характер межличностных отношений, которые необходимо устанавливать для успешного исполнения роли;

5) характер реакции человека на условия работы.

Пространственно-временная ориентация роли определяет степень свободы исполнителя при принятии решений о месте и времени начала и окончания работы. Например, бухгалтер на предприятии имеет достаточно малую степень такой свободы, поскольку его рабочий день начинается в установленное время, к которому он должен находиться на своем рабочем месте. В то же время работник службы маркетинга имеет достаточно большую степень такой свободы, поскольку его работа включает в себя активные контакты за пределами физического расположения организации.

Технология исполнения определяет степень свободы исполнителя относительно средств (методов и предметов), с помощью которых должен быть получен желаемый результат. Она может быть:

1) запрограммированной, когда работник должен выполнять достаточно строго определенные действия с помощью заданных средств, например работа бухгалтера;

2) незапрограммированной, когда работник обладает достаточно большой свободой в выборе средств и методов работы, например труд дизайнера или преподавателя вуза.

Условия исполнения роли представляют собой характеристики комфортности деятельности. При этом можно говорить о комфорте физическом, социальном и психологическом. Физический комфорт определяется физическими характеристиками рабочего места, такими как температура, влажность, уровень шума и уровень освещения, конструктивные особенности оборудования, на котором работает человек, удобство размещения этого оборудования на рабочем месте и т.п. Социальный комфорт определяется уровнем отношением в обществе к профессии и организации, в которой работает человек. Психологический комфорт определяется социально-психологическим климатом, сложившимся в коллективе, балансом полномочий и ответственности организационной роли, разумностью получаемых от руководства указаний.

Основными параметрами организационной роли, которые определяются содержанием названных выше компонент (рис. 26.1), являются:

· масштаб;

· сложность;

· отношения с другими ролями.

Масштаб организационной роли

Масштаб является преимущественно количественной характеристикой роли и определяется количеством задач или операций, выполняемых исполнителем роли.

Рисунок 17.1 – Компоненты и характеристики организационной роли

Сложность исполнения является преимущественно качественной характеристикой роли и определяется;

· с одной стороны, требованиями к квалификации исполнителя;

· с другой стороны, степенью влияния исполнителя на жизнедеятельность организации и мерой его ответственности за деятельность организации.

Именно в сложности зачастую отражается неформальная сторона управления предприятием, когда люди, формально исполняющие одинаковые организационные роли, выполняют работы разной сложности. Различие масштабов и сложности позволяют отличать одну роль от другой и определить оклад их исполнителей. Для этой цели может использоваться силовое поле оценки организационных ролей (рис. 26.2). Количество градаций на силовых линиях этого поля может колебаться от двух до семи, поскольку человеку сложно сравнивать между собой различные объекты по шкале, содержащей более семи баллов, и зависит от количества видов организационных ролей предприятия.

Отношения с другими ролями характеризует количество и содержание контактов между исполнителями ролей и является основой для формирования организационной структуры предприятия. Эти отношения:

· с одной стороны, являются производной от норм управляемости, сплоченности группы и организационной культуры;

· с другой стороны, определяют взаимосвязи ролей на предприятии

Можно выделить четыре вида взаимозависимостей ролей, складывающихся при решении одной и той же задачи:

1) отсутствующая;

2) последовательная;

3) связанная;

4) групповая.

Отсутствующая взаимозависимость имеет место в том случае, если исполнители разных ролей при решении одной задачи практически не взаимодействуют друг с другом. Например, несколько исполнителей готовят разные разделы одного отчета.

Рисунок 17.2 – Силовое поле оценки организационной роли

Последовательная взаимозависимость означает, что исполнитель одной роли может приступить к работе только после того, как исполнитель другой роли свою работу закончил. Например, руководитель отдела может приступить к формированию общего отчета только после того, как каждый из исполнителей подготовил порученный ему раздел.

Связанная взаимозависимость имеет место в том случае, если окончание работы одного исполнителя означает начало работы другого и наоборот. Например, руководитель и его секретарша вместе готовят какой-либо документ, при этом секретарша печатает, руководитель читает, корректирует, а секретарша снова печатает.

Групповая взаимозависимость имеет место при высокой степени неопределенности в работе, когда возникает необходимость в принятии групповых решений.

Восприятие роли исполнителем

По отношению к одной и той же организационной роли разные люди ведут себя совершенно по-разному. Эта разность является следствием восприятия людей предлагаемых им ролей, поскольку разные люди имеют разные потребности и оценивают содержание работы с точки зрения баланса между требуемыми от них усилиями и получаемым вознаграждением.

Определение восприятия содержания роли обычно производится путем анкетирования. Американские ученые Р.Хакман и Э.Лоулер выделяют шесть основных параметров организационной роли, определяющих ее восприятие:

1) автономность, определяемая уровнем самостоятельности при планировании своей работы и при выборе средств ее выполнения;

2) законченность, определяемая возможностью получения конечного результата при выполнении работы в рамках организационной роли;

3) разнообразие, которое определяется разнообразием в наборе выполняемых операций и разнообразием используемых орудий труда;

4) значимость, определяемая влиянием работы на самочувствие, благосостояние, убеждения других людей;

5) результативность (обратная связь), определяемая уровнем информированности исполнителя через его деятельность о ее результатах;

6) общительность, определяемая возможностями устанавливать неформальные отношения с людьми при выполнении работы.

Восприятие роли характеризует интерес работника к своему труду. Проблемы возникают тогда, когда этот интерес утрачивается. Основными причинами такой утраты могут быть:

· противоречивость указаний начальства, что возможно в ситуации динамично меняющегося окружения и отсутствия у руководителей выработанной стратегии поведения;

· возникновение дефицита ресурсов, необходимых работнику для выполнения своей работы и невозможность (нежелание) руководства обеспечивать его этими ресурсами;

· квалификация работника становится выше, чем требуемая для исполнения его роли;

· изменяются условия труда, и человек перестает чувствовать себя комфортно на своей работе.

Процесс утраты интереса к работе

Процесс утраты интереса к исполняемой роли включает шесть стадий (рис. 17.3).

Рисунок 17.3 – Процесс утраты интереса к работе

1. Растерянность, когда работник не понимает, почему исполняемая им роль не приносит былого удовлетворения, почему не ладится работа и что ему нужно делать. Человек попадает в стрессовую ситуацию, но его переживания еще не сказываются на работе. Он легко контактирует с коллегами, и пытается бороться с трудностями за счет более интенсивной работы, что, в свою очередь, зачастую только увеличивает стресс.

2. Раздражение, когда неопределенность ситуации вызывает раздражение работника, связанного с ощущением собственного бессилия. Человек открыто выражает свое недовольство вместе с повышенной производительностью, преследуя при этом две цели:

· зарекомендовать себя с лучшей стороны, демонстрируя свои возможности;

· подчеркнуть на этом фоне бездеятельность и непрофессионализм руководства.

3. Подсознательные надежды, когда работник перестает сомневаться, что во всех его проблемах виновно начальство. Теперь он ждет промаха руководителя, после которого можно доказать свою правоту и значимость. Производительность и качество труда остаются в норме, но подчиненный может утаивать, если имеет такую возможность, информацию, важную для собственного руководства.

4. Разочарование, когда человек решает для себя, что удержать его на этом рабочем месте могут только какие-то важные происшествия. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Его поведение может напоминать маленького ребенка, который считает, что если будет «вести себя плохо», то руководство обратит на него внимание. На этой стадии возможна потеря авторитета и уважения со стороны коллег, но работник еще не потерял последней надежды на благополучное завершение кризиса.

5. Потеря готовности к сотрудничеству, когда работник борется не за сохранение интереса к работе, а за сохранение самоуважения. Он откровенно избегает выполнения своих функций, может агрессивно вести себя по отношению к коллегам, находя удовлетворение в унижении других.

6. Уход из организации может быть действительным, когда человек действительно увольняется, или скрытым, когда он перестает считать себя членом коллектива, относится к работе как к каторге и может находить удовлетворение в действиях, направленных против организации в целом или против своего конкретного начальника.

Методы проектирования и перепроектирования роли

Необходимость создания (проектирования) организационной роли возникает тогда, когда на предприятии возникает задача, требующая периодического решения. С течением времени сущность организационной роли может меняться, либо ее исполнение перестает удовлетворять работников. В этом случае говорят о развитии (перепроектировании) роли.

В настоящее время существует несколько подходов к созданию и развитию организационных ролей.

1. Нормирование деятельности является наиболее старым подходом к проектированию организационной роли и касается, прежде всего, выполняемых операций, используемых для этого средств и методов, места и времени выполнения, результативности деятельности. В основе данного подхода лежит нормирование труда, когда определяется время на рабочую операцию и необходимые для этого действия. В основу роли в этом случае кладется специализация. Положительными моментами такого подхода являются:

· невысокая стоимость самого проектирования;

· быстрое освоение работником данной роли;

· ориентация на потребность в работниках с низкой квалификацией и с невысоким уровнем оплаты;

· короткий рабочий цикл, что создает базу для автоматизации деятельности;

· упрощается процедура отбора персонала;

· сокращается потребность в контроле работы сотрудников, поскольку результат деятельности легко измерим.

Вместе с тем, спроектированная роль будет способствовать быстрой утомляемости работника, являясь малопривлекательной.

2. Расширение масштабов деятельности основано на увеличении количества операций, выполняемых работником. Например, бухгалтеру поручают не только заниматься учетом, но и проводить анализ. Целью данного подхода является увеличение разнообразия роли, что повышает ее привлекательность и способствует снижению утомляемости. Вместе с тем данный подход может негативно восприниматься сотрудниками, которые:

· остаются недовольными снижением простоты в работе;

· рассматривают расширение своих функций как простое прибавление к имеющимся у них рутинным обязанностям и как покушение на их время, которое они использовали для поддержания дружеских отношений с коллегами.

По этим причинам при использовании данного подхода необходимо уделять внимание психологической адаптации сотрудников к расширению их функций.

3. Обогащение деятельности означает добавление к выполняемой человеком работе некоторых элементов управленческих функций (планирование, организация, контроль и оценка собственной деятельности), повышающих его ответственность, что соответствует теории мотивации Ф.Герцберга, согласно которой работа, привлекающая человека, должна характеризоваться высокой степенью ответственности и возможностью достижения значимых результатов.

Методы обогащения деятельности могут быть очень разнообразными и, безусловно, зависят от характера выполняемой работы, но, вместе с тем, существуют следующие достаточно общие направления.

1. Установление отношений с потребителем продукта труда работника, в непосредственном контакте с которым работник должен разрешать все возникающие у них проблемы, хотя это и противоречит сложившейся во многих организациях практике, когда для работника важнее оценка его труда начальником, а не потребителем. Такие контакты позволяют человеку получать информации о результатах своей работы через короткие промежутки времени, у работника появляется возможность достаточно быстро вносить коррективы в свою работу.

2 Планирование своей собственной работы, исходя из установленных организацией (руководителем) целей и крайних временных интервалов деятельности, в рамках которых человек остается свободным в установлении графика и темпа работы. С появлением персональных компьютеров и компьютерных сетей этот метод обогащения деятельности получил широкое распространение среди конторских работников, которые могут значительную часть работы выполнять дома, не нарушая при этом ритма деятельности организации.

3 Создание условий, при которых человек чувствует себя собственником рабочего процесса. Осуществляется это, прежде всего приближением его деятельности к моменту завершения создания организацией своего продукта (или услуги). Примером таких условий может являться «тележечный» способ сборки автомобилей на заводе «Вольво», когда бригада самых разных специалистов собирает весь автомобиль от начала до конца. Это помогает всем членам бригады осознавать свою ответственность за конечный результат и ощутить значимость своей работы.

4. Включение в работу элементов обучения осуществляется путем периодического включения в работу элементов, для выполнения которых человек обязан изучать что-то новое, что создает у него ощущение личностного роста.

5. Включение в работу элементов уникальности, отличающих работу от других аналогичных. Это позволяет работнику ощущать свою собственную уникальность и значимость для организации.