Норма управляемостиили, как иначе называют, масштаб управляемости

В целом, организации могут иметь узкий и широкий масштаб управляемости.

Высшее руководство должно определиться с оптимальным соотношением уровней и масштаба управления. Это соотношение, как правило, связано со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

Существующие границы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, поскольку их преодоление приводит к снижению качества управленческой деятельности, ее формализации и бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности, обострению внутренней борьбы.

Технология. Характер технологии непосредственно воздействует на структуру управления организации. От применяемой технологии зависит число уровней в управленческой иерархии, объем полномочий руководителей первого уровня и соответственно других руководителей. Технология не только влияет на структуру, но и эффективность организации зависит от «соответствия» технологии структуре.

Организационная культура. Внутренняя культура организации может оказывать существенное влияние, как формирование структуры управления, так и на ее изменения. Этот фактор может повлиять на предпочтения, например централизации или децентрализации.

Окружающая среда. Характеристики окружающей среды оказывают давление на организацию, влияя на масштаб их работы и на способ технологического производства. К таким основным характеристикам можно отнести стабильность, сложность, разнообразие рынка, враждебность. Чем динамичнее (высокая степень изменений) окружения, тем органичнее структура. Высокая степень внешней среды приводит структуру к более децентрализованной форме. Разнообразие рынков организации приводит структуру управления к рыночной ориентации организационных единиц, если имеется возможность используется эффект масштаба. Крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры управления.

Экономические факторы. Данный фактор является достаточно значимым в системе факторов, влияющих на управленческую структуру организации. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое одним органом вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Человеческий фактор. Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора – социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли может увенчаться успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

Факторы национальной культуры. Национальная культура влияет на ментальность людей, на их систему ценностей и стиль руководства. Организации подвержены влиянию культуры и среды, в которой они находятся, точно также, как они подвержены влиянию размера и технологии. Многие специалисты в области управления полагают, что влияние национальных культур является добавочным в том смысле, что к различиям в структуре, обусловленным операционной технологией и рыночными ограничениями, добавляется национальный колорит. Хотя могут быть ситуации, когда культурные факторы оказываются сильнее технологии.

Естественные факторы. Такие факторы могут оказывать воздействие на структуру управления. К ним относят географические или природно-климатические. Например, их воздействие проявляется в территориальном рассредоточении подразделений и оторванности от центрального руководства, а также в экстремальном характере условий их деятельности.

Характер деятельности. Структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных организаций она будет совсем иной, чем для научных.

На практике может иметь место отставание структуры управления от реальных потребностей, которое имеет свойство накапливаться, порождать дисбаланс, напряженность и, в конечном итоге, упадок организации. Поэтому ее необходимо постоянно совершенствовать, поддерживать на должном уровне эффективности.

Виды организационных структур

Линейная ОСУ. Линейные структуры характеризуются линейными формами связи вертикального типа, при которых нижестоящее звено подчиняется непосредственно вышестоящему, и основаны на «принципах власти- подчинения», «прямой-обратной» связи. Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей.

Рисунок 15.1. – Линейная ОСУ

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Единство и четкость распорядительства, предельное единоначалие, что исключает противоречивость команд, дублирование полномочий, повышение персональной ответственности и обеспечение высокой скоординированности действий подчиненных.	Очень высокие требования к квалификации руководителей, которые должны иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению; перегруженность информацией.

Линейно-штабная ОСУ. Линейно-штабная структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур – шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Преимущества и недостатки штабной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Снижается нагрузка на руководителя;	Рекомендации, выдаваемые экспертами по разным вопросам, могут противоречить одна другой, что затрудняет достижение общих целей организации
Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях;	Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения; Недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации
Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений	Недостаточно эффективна при инновационных решениях.

Функциональная ОСУ. В функциональных структурах управления преобладают горизонтальные связи между звеньями оргструктуры, обозначены или объединены определенными функциями. Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Рисунок 15.3. – Функциональная ОСУ

Преимущества и недостатки функциональной ОСУ

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. Интенсивное развитие деловой и профессиональной специализации (например, специалист по маркетингу лучше проделает работу в данной сфере, чем высшее руководство)	Чрезмерная заинтересованность в решении «своих» вопросов. Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; Функциональные подразделения в процессе могут отойти от общей цели предприятия и уделять больше усилий выполнению своих внутренних задач, что может привести к внешним конфликтным ситуациям, т.е. ограниченные горизонты видения общеорганизационных целей.
Снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления	Трудности в поддержании постоянной взаимосвязи между различными функциональными службами; значительное усложнение связей внутри предприятия

Дивизиональная ОСУ. Дивизиональные ОСУ образуются при значительном увеличении объемов деятельности организации и их видовом разнообразии.

Рисунок 15.4. – Дивизионная ОСУ

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division – отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.

Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов организационная структура организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

· по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

· по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

· по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Преимущества и недостатки дивизиональных ОСУ

Преимущества	Недостатки
В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения могут рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.	относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен.
Этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка).	При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
Организация директивных связей по линейному принципу. Уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена.	Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т.п.
Снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.	Увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

Проектная ОСУ. Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее создания состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

Наиболее простые структуры. Основу ее составляет проект, т.е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи.

Проектная структура управления используется также в крупных банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях, крупных госпиталях и научных центрах.

Проектная структура управления предполагает:

· обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;

· усиление внутрифирменной системы управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов;

· укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений.

Это временная организация, образуется внутри функционального подразделения. Ее члены – это высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта, т.е. так называемый принцип мозговой атаки.

Преимущества и недостатки проектных ОСУ

Преимущества	Недостатки
В проектной организации концентрируются все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.	Недостатки, которые обусловлены характером использования предоставленных им ресурсов. Прежде всего, в течение всего срока реализации проекта эти ресурсы оказываются связанными в данном проекте, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться. Кроме того, по завершении проекта и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение. В результате работа проектных структур в ряде случаев по «техническим» и «организационным» причинам бывает связана с высокими затратами, а поэтому их использование доступно далеко не всем организациям, несмотря на то, что сам проектный принцип весьма плодотворен.
Быстро реагируют и адаптируются к изменениям внутренней и внешней среды.	Возможность возникновения конфликтов из-за неясности полномочий и частичное дублирование функций.
Увеличивает мотивацию деятельности работников.	Существует некоторая проблема взаимоотношений между руководителями проектов и структурных подразделений из-за лидерства за власть.

Матричная ОСУ. Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура.

Безусловный приоритет сейчас принадлежит линейно-функциональной структуре, хотя в научных организациях и других творческих коллективах часто предпочтение отдается матричной структуре. При этом нередко авторы ссылаются на успешный опыт применения последней в таких компаниях, как IBM, 3М, General Motors, забывая отметить, что далеко не все разделяют их мнение. Большинство специалистов, а также ряд сотрудников указанных фирм склонны рассматривать структуру этих организаций как сетевую или дивизиональную. Более того, некоторые считают, что в настоящее время вообще нет примера успешного использования матричной модели. Однако, в случае построения предприятия по матричной схеме нарушается один из основных организационных принципов – прямоточность прохождения информации по всем инстанциям.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления.

Внедрение матричной структуры оправдано в следующих случаях:

1. Существует более одного ключевого направления деятельности;

2. Необходимо одновременно обрабатывать большой объем информации;

3. Возникает необходимость в совместном использовании ресурсов.

Рисунок 15.5. – Матричная ОСУ

Преимущества и недостатки матричных ОСУ

Преимущества	Недостатки
Адаптивная структура, позволяющая быстро реагировать на изменения внутренней и внешней среды.	Основной недостаток структур матричного типа – двойное подчинение исполнителей, в результате чего отсутствует четкое разграничение полномочий и ответственности, что может привести к организационным и межличностным конфликтам. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам.
Более рационально используются трудовые ресурсы за счет специализации определенных видов деятельности.	Основной недостаток матричной структуры — ее сложность.

Параметры организационных структур: уровень бюрократизации и централизации, соотношение норм управляемости на разных уровнях организации, соотношение линейных руководителей и административного аппарата

Внутренние компоненты организации. В основе этого деления соотношение внутренних компонентов организации, которые можно определить тремя компонентами:

· сложность – определяет степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, т.е. по горизонтальным, вертикальным отношениям, чем выше дифференциация, тем сложнее ОСУ;

· формализация отношений – определяется степенью однотипности (утилизации) управленческих правил и процедур. Чем больше устоявшихся процедур, тем большая степень формализации организации;

· централизация управления – зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются решения.

Проектирование и развитие организационных структур

Создание организационной структуры имеет 2 основных аспекта.

Первый из них касается деления организации на функциональные сферы (подразделения) и должности в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением труда, а также установление формальных отношений между ними типа «начальник-подчиненный», «часть-целое» и других.

Второй аспект касается распределения полномочий и решаемых задач между уровнями управления и конкретными должностями и организациями.

Признаки структурной недостаточности. Руководители высшего управленческого уровня периодически оценивают организационную структуру организации, чтобы определить уровень ее соответствия меняющимся потребностям окружающей среды. Структурная реорганизация отражает необходимость найти соответствие между внешней окружающей средой организации и ее внутренними отношениями подчиненности. Если орг. структура перестала соответствовать орг. потребностям, то, как правило, об этом можно судить по признакам (симптомам) структурной недостаточности:

1) принятие решений откладывается либо ему недостает качества (причиной может быть функциональная перегрузка высшего звена управления, а делегирование полномочий на низшие этажи власти положения не спасает; или – причина в том, что информация не доходит до нужных людей, то есть не срабатывают либо вертикальные, либо горизонтальные связи);

2) организация не реагирует на изменения окружающей среды с помощью инноваций (причины – отсутствие горизонтальной координации деятельности подразделений);

3) конфликты интересов/целей (орг. структура обязана самым разным целям многих подразделений предоставить возможности соединиться в единый общеорганизационный свод целей и задач; если этого не происходит, и цели подразделений могут быть реализованы только за счет общеорганизационных, то орг. структуру надо менять, поскольку она не обеспечивает горизонтальных механизмов связи).

Необходимость проектирования ОСУ возникает в случаях:

· создание новой организации;

· реорганизация существующей ОСУ, например, при переходе на производство нового товара с изменением производственной структуры предприятия (например, конверсия).

Принципы построения организационной структуры

Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

Диапазон контроля. Соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено предприятия – 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) – от 8-20 чел.; нижнее звено (старшие мастера, мастера-бригадиры) – от 20-40 чел. На диапазон контроля (норму управляемости) оказывает влияние тип производства.

Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и должностей должны находиться в диалектическом единстве.

Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Департаментализация. Процесс формирования подразделений, получивший название департаментализации, осуществляется в соответствии с определенными принципами; наиболее простым и исторически первым является количественный. Он предполагает, что подразделения (цехи, бригады, учебные группы и пр.) создаются, исходя из оптимального числа людей, необходимых для выполнения поставленной задачи, а также возможности ими должным образом управлять. Этот принцип характерен для организаций с наиболее простыми видами деятельности.