Вертикальная интеграция и дезинтеграция

Расширение или сужение сферы деятельности компании может оказывать влияние на уровень конкурентоспособности фирмы.

Вертикальная интеграция – расширение деятельности в данной отрасли. В своей основе имеет ориентацию на цепочку ценностей. Различают вертикальную интеграцию «вперед» и «назад».

Пример. Фирма строит завод для производства компонентов, которые ранее закупались у поставщиков (интеграция «назад»).

Пример. Производитель компьютеров открывает сеть розничных магазинов (интеграция «вперед»).

Стратегия вертикальной интеграции - стратегия, основанная на вертикальной интеграции.

Стратегия вертикальной интеграции может преследовать цель полной интеграции (участие во всех стадиях отраслевой цепочки ценностей) или частичной (занятие позиции на отдельных наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей).

Вертикальная интеграция целесообразна, если приводит к усилению конкурентной позиции фирмы. Другими словами - если стратегия вертикальной интеграции позволяет защитить фирму от действия конкурентных сил.

Так, вертикальная интеграция «назад» не только снижает зависимость фирмы от поставщиков, но и создает предпосылки для дифференциации, так как компания, начиная выполнять ранее ей не свойственные действия, получает возможность предложить более высокое качество продукта.

Вертикальная интеграция «вперед» не только снижает зависимость фирмы от потребителей, но и снижает цены за счет экономии, возникающей в товаропроводящих сетях.

В то же время, вертикальная интеграция имеет и свои стратегические недостатки, связанные с увеличением капитальных вложений в ту отрасль, где работает компания; ограничением свободы выбора поставщиков, или потребителей; необходимостью балансировки мощностей по этапам цепочки ценностей; отсутствием необходимых навыков и деловых способностей; снижением гибкости.

Перечисленные недостатки стратегии вертикальной интеграции заставляют компании в ряде случаев идти по пути вертикальной дезинтеграции.

Вертикальная дезинтеграция - отказ определенных этапов (действий) в цепочке ценностей.

Стратегия вертикальной дезинтеграции - стратегия, основанная на вертикальной дезинтеграции, рассредоточении. Эта стратегия предусматривает отказ от выполнения определенных этапов, действий в цепочке ценностей и переход на работу с независимыми внешними поставщиками необходимых товаров, обеспечивающих систем, специализированных услуг.

Пример: стратегия вертикальной дезинтеграции имеет смысл, если определенные действия могут быть выполнены лучше и дешевле независимыми специалистами.

Пример: стратегия вертикальной дезинтеграции целесообразна, если она позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе и делать то, что она делает лучше всего.

Таким образом, выбор стратегии в отношении уровня и характера интеграции должен проводиться с учетом плюсов и минусов тех возможностей, которые есть в распоряжении компании.

Анализ, проводившийся на казахских предприятиях, показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не структурирован, не систематизирован должным образом, а менеджеры плохо ознакомлены с методологией и методикой стратегического менеджмента.

Это позволяет говорить о необходимости очень серьезного отношения к дисциплине «Стратегическое планирование» как предмету, позволяющему в определенном отношении компенсировать ту нехватку знаний и умений, о которой шла речь выше.

Дисциплина «Стратегическое планирование» предназначена для того, чтобы убедить студента в необходимости построения в первичном звене - фирме,

Предприятии, Организации, Корпорации - системы стратегического управления с учетом особенностей среды- внутренней и внешней. Эта система должна выполнять определенное число функций, решать определенные задачи. Другая задача дисциплины - обеспечить студента знаниями в этой области, основными -понятиями, логическими связями, информацией о существующих подходах и способах их творческого использования в конкретной ситуации. Наконец, важная задача дисциплины - выработать навыки решения основных задач стратегического менеджмента, связанных с формированием процедур и последовательности процедур, показателей и их преобразований, анализом совокупностей объектов, выбором вариантов стратегии или их формирования с учетом выявленных ограничений, оценкой стратегий, управлением ходом выполнения стратегии и внесения в нее соответствующих корректив.

В общем случае стратегия - это план управления объектом, в частности организацией, направленный на укрепление ее позиции на рынке, удовлетворение потребителей ее продукции, достижение поставленных целей. При разработке стратегии менеджеры определяют направление развития компании, принимают решения, связанные с выбором способа действий.

Управление организацией включает управление всеми подразделениями и выполнение всех функций управления (компонент менеджмента). К числу последних относят маркетинг, производство, финансы и ряд других. Каждому из них должна быть отведена своя роль в стратегии. Разработать стратегию -это значит принять комплекс взаимосвязанных решений. Благополучие компании организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения.

задача заключается в определении руководством предназначения миссии компании.

Миссия К числу задач стратегического менеджмента можно отнести:

1) определение вида коммерческой деятельности, целей, долгосрочных перспектив развития;

2) превращение общих целей в конкретные направления работы, задачи;

3) разработка, создание стратегии;

4) реализация, выполнение стратегии;

5) оценка результатов деятельности, внесение изменений в стратегический план или методы его реализации.

Первая компании (предназначение, стратегические установки) -основная цель или задача компании, четко выраженная причина ее существования, ее существования, ее предназначения.

Установление миссии, предполагает определение сферы деятельности компании (определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и фун кционального испол нения), тех товаров (услуг), которые она будет предоставлять " Определение целей- перевод стратегических установок развития компании, в конкретные задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их достижение в установленное время.

Вторая задача предполагает переход от общей формулировки миссии к постановке стратегических целей и задач, необходимых для их достижения. Заданная цель для ее достижения требует выполнения определенных действий.

Стратегические цели – цели, позволяющие реализовать миссию компании,которые направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке.

В ряде случаев термин «стратегическая задача» не вводится, однако, на наш взгляд, это вполне допустимо, так как каждая цель требует для своего достижения решения определенных задач. Тогда стратегические задачи -задачи, позволяющие достигать стратегические цели.

Третья задача связана с разработкой стратегии. Стратегия - это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей,

путем координации и распределения ресурсов компании.

Миссия компании, цели и выбранная стратегия в совокупности

определяют направление движения компании и составляют стратегический план.

Стратегический план - документ, определяющий направление развития компании,

Цели,задачи и меры по выполнению стратегии.

Соответствующий ему документ может оформляться и распространяться в компании, а может существовать в виде согласованных мнений и обязательств менеджеров. Стратегические планы в ходе своего выполнения подвергаются корректировке.

Четвертая задача-реализация стратегии.

Реализация стратегии - управленческая деятельность по претворению вы бранной,.стратегии, контролю за ее выполнением.

Успешное выполнение стратегии, в свою очередь, требует создания определенных организационных условии; управления бюджетом: определения политики, обеспечивающей выполнение стратегии; мотивации персонала; создания атмосферы, благоприятной для выполнения стратегии; обеспечения внутреннего руководства. Особенность указанной задачи - необходимость создания системы оценки соответствия выполнения работ и того, что требуется для реализации стратегии. Задача имеет отношение ко всем уровням управления компании, большинству ее подразделений.

Пятая задача - оценка результатов деятельности, внесение изменений в стратeгический план или методы его реализаций. Предыдущие четыре задачи

решаются неоднократно, oни пересматриваются в связи с появлением новых обстоятельств.

Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления (см., рис.1) и означает, что стратегический менеджмент - это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне_ее.

Перечисленные выше задачи стратегического менеджмента являются задачами тесно взаимосвязанными; они выполняются менеджерами наряду с другими задачами, обязанностями; они требуют определенного времени, их выполнение требует разумного распределения усилий между совершенствованием стратегии и методов ее выполнения.

. Классификация стратегий

При разработке и реализации стратегии перед менеджерами стоит задача достижения намеченных целей с учетом состояния внешней и внутренней среды. Чем лyчшe продумана и обоснована стратегия,_чем меньше возникает непредвиденных обстоятельств, тем меньше необходимость корректировки стратегии и наоборот.

Это позволяет сформулировать первый признак классификации стратегии - степень_гибкости, приспособляемости стратегии, позволяющий выделить стратегию запланированную (направленную, предполагаемую), стратегию нереализованную, стратегию возникающую, стратегию реализованную. Последняя включает элементы запланированной стратегии, адаптивную реакцию на изменение ситуации и, возможно, возникающую стратегию.

Реальная стратегия - это совокупность проактивной (направленной) и реактивной (адаптированной) стратегии.

Проактивная стратегия - стратегия, состоящая из целенаправленных действии.

Реактивная стратегия - стратегия, состоящая из реакции на непредвидимые события и конкурентную борьбу_.

Второй признак классификции стратегии - это ее направленность. Успешная стратегия, разработанная менеджером со_стратегическим_образом мышления, в максимальной степени учитывает запросы_потребителя, изменения внешней среды.

Соответственно стратегия может быть ориентирована на изменение внешней среды, внутренней среды, коплексное изменение внешней и внутренней среды.

Стратегия быть ориентирована на изменение внешней среды, внутренней среды, комплексное изменение внешней и внутренней среды.

Хороший разработчик стратегии должен быть в большей степени ориентирован на изменение внешней среды, чем на разрешении внутренних проблем. В то же время, если речь идет о стратегии не организации, а подразделений, то в первую очередь надо учитывать состояние именно внутренней среды.

именно внутренней среды.

Третий признак классификации стратегии- характер ее элементов.

Любая стратегия состоит,из_определенных элементов, состав которых может Быть различен. Каждый такой элемент по-своему также является стратегией, но стратегией более низкого уровня.

К числу таких элементов можно, например, отнести; стратегию в области использования hовых возможностей (технологий, товаров, компаний, соглашений и т.д.), стратегию в области ассортимента выпускаемой продукции, оказываемых услуг, стратегию в области диверсификации, стратегию действий против конкурентов, стратегию интеграции, стратегию географического расположения, стратегию по ведению наступательных действий по усилению конкурентных позиций, стратегию ответных действий на изменение условий в отрасли. Названные составляющие в той или иной мере должны присутствовать в большинстве стратегий организации, но значимость и состав их может видоизменяться в зависимости от ситуации.

Четвертый признак_классификации стратегий – степень ее_открытости и формализованности. В большинстве случаев стратегии частично обнародованы, а частично скрыты _от посторонних глаз. В некоторых случаях они преимущественно известны или_скрыты. Обнародовать свою стратегию организации можно в стратегическом плане, который распостраняется среди менеджеров и персонала (но может не содержать раскрытия всех деталей стратегий) или в годовом отчете компании.

Формулировка миссии компании - важный элемент системы внешних и внутренних коммуникаций, ориентированной на вполне определенные контактные аудитории: работников компании, акционеров, менеджеров, поставщиков, потребителей и т.д.

Далее, при изучении дисциплины «Стратегическое планирование» студент столкнется с еще достаточно большим числом стратегий, что позволит продолжить рассмотрение этой классификации.