Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации

В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам стратегии фокусирования ориентированы на узкую часть рынка.

Стратегии фокусирования предполагают выбор сегмента, и удовлетворяет его потребителей более эффективно, чем конкурент. Данные стратегии может опираться на дифференциацию, лидерство по издержкам, так и на то, и другое.

Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географического положения, особенных требований к товару или особых характеристик товара. Цель заключается в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. Возникновение конкурентных преимуществ обеспечивается в данной стратегии при получении более низких издержек, чем у конкурентов по заданной нише, или возможности предложить потребителям что-то отличное от конкурентов.

Стратегия фокусирования приобретает вид сфокусированной стратегии низких издержек, если требования покупателей сегмента в отношении цены товара отлично оттребований остального рынка и сфокусированной стратегии дифференциации, если покупательский сегмент требует уникальных характеристик товара.

Пример. Мотель ориентируется на путешественников, придающих значе­ние цене, поэтому выбираются недорогие площадки для строительства вблизи автомагистрали с интенсивным движением, выбираются стандартные проекты.

Пример. Автомобильная компания ориентируется на элитных покупателей, готовых платить большие деньги за особую комплектацию.

Можно выделить ситуации, в которых фокусирование целесообразно, то есть позволяет защитить компанию от действия пяти сил конкуренции:

концентрация на сегменте позволяет успешно конкурировать с фирмами, работающими на разных сегментах;

компетенция фирмы создает барьеры для выхода новых конкурентов на этот сегмент;

способности компании создают барьеры на пути проникновения товаров-субститутов;

воздействие сильных покупателей снижено за счет их собственного нежелания иметь дело с менее способными конкурентами.

Как любая стратегия, стратегия фокусирования связана с рисками. Они обусловлены тем, что, во-первых, конкуренты могут найти способ проникнуть в сегмент; во-вторых, требования потребителя могут распространиться на весь рынок, что снизит входные барьеры проникновения в целевой сегмент; в-третьих, высокая, прибыльность сегмента привлечет конкурентов.

Условия целесообразности фокусирования - условия, при выполнении которых обеспечивает компании конкурентные преимущества.

Чаще всего конкурентное преимущество достигается за счет успешных наступатёльных действий. Оборонительные стратегии позволяют скорее его сохранить, а не создать.

Разработка наступательной стратегии предполагает планирование, определение времени, необходимого для создания преимуществ, их использования, разрушения. Обсуждению подлежат два момента - время указанных периодов и величина преимуществ.

Пример. Период создания невелик в сфере услуг, так как потребность в оборудовании незначительна, и продолжителен в капиталоемких отраслях. Чем больше времени требуется для создания, тем ниже эффективность наступательных действий, так как у конкурентов появляется информация о намерениях фирмы и возможность предпринять ответные шаги.

Пример. Величина преимущества может быть значительной в фармацев­тике за счет обладания патентом на новый медикамент и незначительной в швейной промышленности, где легко скопировать новый фасон. Продолжитель­ность второго периода использования преимуществ зависит от того, сколько времени потребуется конкурентам для контрнаступления. Этот период связан с получением прибыли более высокой, чем в среднем по отрасли.

Период разрушения начинается тогда, когда конкуренты предпринимают серьезные контрнаступления. Для сохранения конкурентного преимущества фирме следует в течение второго периода (использования преимуществ) готовить второе стратегическое наступление. В итоге успешное поддержание конкурентного преимущества предполагает проведение последовательных стратегических наступлений.

А. Наступательная стратегия может быть разной в зависимости от типа действий.

Наступательные стратегии:

действия, направленные на противостояние сильным сторонам конкурента,

действия, направленные на использование слабостей конкурента;

одновременное наступление на нескольких фронтах;

захват незанятых пространств;

партизанская война;

упреждающие удары.

Противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их можно, пытаясь отобрать долю рынка у более слабого противника, или свести на нет конкурентные преимущества более сильного. Второй аспект обсуждения -это направление, на котором ведется наступление, - снижение цены, проведение аналогичной рекламной компании, придание товару новых характеристик и т.д.

Действия, направленные на использование слабостей конкурента, могут иметь разные варианты:

концентрироваться на географических районах, где у конкурента небольшая доля рынка;

обратиться к тем сегментам, которыми конкурент пренебрегает;

работать с потребителями конкурентов, выпускающих продукцию невысокого качества;

продавать продукцию потребителю тех конкурентов, уровень сервиса которых невысок;

атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию;

осваивать новые модели, заполняющие пробелы в ассортименте товаров основных конкурентов.

Систематизировать указанные варианты несложно, используя одно из
понятий маркетинга - комплекс маркетинга (набор инструментов воздействия
на спрос). Состав элементов комплекса маркетинга - товар, цена, методы
распределения, методы стимулирования. Как видно из перечисления
вариантов, они сформулированы именно по принципу соответствия элементу
комплекса маркетинга.

Противоположная идея лежит в основе следующей наступательной стратегий - одновременном наступлении на нескольких фронтах, которая предполагает осуществление различных действий, относящихся к разным элементам комплекса маркетинга.

Захват незанятых пространств проводится так, чтобы избежать открытого вызова сопернику.

Пример. Движение на территории, не занятые ближайшими конкурентами, создание новых сегментов.

Партизанская война, как стратегия, подходит для небольших фирм, у которых нет возможности проводить масштабную атаку лидеров отрасли. Такая стратегия предполагает выбор объекта атаки, использование временно возникшей ситуации с пользой для себя.

Пример. Атака, направленная на покупателей со слабой приверженностью к товарам конкурентов.

Стратегия упреждающих ударов - это сохранение выгодной позиции на рынке, отбивая у конкурентов желание копировать стратегию компании.

Пример. Установление связей с лучшими поставщиками и проведение интеграции «назад», что заставит конкурентов работать с менее известными поставщиками. Фирма, проводя наступательную, стратегию, неизбежно бросает вызов тем, кого она выбрала в качёстве объекта атаки. В этом качестве могут выступать фирмы:лидеры рынка, идущие вследза лидером; находящиеся на грани ухода с рынка; небольшие фирмы с ограниченными возможностями.

Кроме наступательных стратегий принято выделять оборонительные, цель которых - снижение риска быть атакованными, возможность перенести атаку с меньшими потерями, оказание давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Оборонительные стратегии - действия, позволяющие защитить конкурентные позиции.

К числу основных задач построения оборонительной стратегии можно отнести следующие:

- помешать конкурентам начать наступательные действия.

Пример. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции для заполнения свободной рыночной ниши потенциальных конкурентов;

- довести до сведения конкурентов информацию о том, что их действия
не останутся без ответа и компания готова к атаке.

Пример. Заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических прорывах должно снизить активность конкурентов до проверки информации;

- снизить прибыль, побуждающую конкурентов к ведению наступательных действий.

Пример. Отказ от краткосрочных прибылей, использование учетных механизмов, позволяющих показать сравнительно низкую доходность.