Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Система мотивации продаж разрабатывается с учетом их мотиваторов. Мотиваторы — это побуждающие факторы, внешние по отношению к человеку раздражители, если они соответствуют его потребности (мотивам), побуждают человека к определенному поведению[88]. Они способствуют повышению результативности продаж.
Мотиваторы продаж неразрывно связаны с регуляторами мотивации, под которыми понимают систему факторов, косвенно воздействующих на мотивацию продаж. Мотиваторы и регуляторы мотивации представлены в табл. 7.2[89].
Таблица 7.2. Мотиваторы и регуляторы мотивации
Регуляторы мотивации | ||
1. Рабочая среда | 2. Вознаграждения | 3. Безопасность |
• рабочее место • уровень шума • фоновое звучание музыки • эргономика • столовая • дизайн • удобства • чистота • физические условия работы | • зарплата и прочие выплаты • выходные • дополнительные выплаты • системы медобслуживания • социальные льготы | • отсутствие риска • ощущение своей принадлежности компании • уважение и одобрение • стиль управления • отношения с окружающими • сведения о том, как в компании обращаются с сотрудниками |
Главные мотиваторы | ||
4. Личный рост | 5. Чувство привязанности | 6. Интерес и вызов |
• ответственность • экспериментирование • новый опыт • возможность для обучения • обратная связь | • подача информации • консультации • совместное принятие решений • коммуникация • представительство | • интересные проекты • развивающийся опыт • возрастающая ответственность • цели • обратная связь по мере продвижения к цели |
Для снижения уровня неудовлетворенности у работников ру-ководители должны улучшать положение с регуляторами мотивации, а для повышения уровня удовлетворенности — усиливать мотиваторы.
Мотиваторы можно подразделить на две группы: мотиваторы, не требующие инвестиций от компании; мотиваторы, требующие инвестиций[90]. К мотиваторам, не требующим инвестиций со стороны компании, относят:
• поздравления с днем рождения, важно, чтобы от лица компании именинников поздравлял один из менеджеров компании;
• «витрина успехов», т.е. можно также вывешивать, например, вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании;
• «листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании;
• вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей команде менеджеров — эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка достаточно объективны, достижимы и известны всем;
• «легенды компании» — это сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся лицом компании;
• критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного развития;
• система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней их работы в компании;
• включение сотрудников в процесс принятия решений — опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений и т.д.
Мотиваторы, требующие инвестиций, можно подразделить на мотиваторы, распределяемые безадресно и адресно.
Мотиваторы, распределяемые безадресно. Главным образом эти мотиваторы работают на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников: организация питания за счет компании; обеспечение работников едиными проездными; предоставление формы, спецодежды и т.д.
Мотиваторы, распределяемые адресно. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично мотивировало бы работать еще лучше. К таким мотиваторам относят:
• предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования;
• безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть);
• обучение за счет компании, например, оплата обучения;
• оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия и т.д.
Использование этих мотиваторов дает возможность получить широкий спектр мотивационных эффектов. В табл. 7.3 представлено соотношение основных мотиваторов и мотивационных эффектов.
Таблица 7.3. Соотношение мотиваторов и мотивационных эффектов
Что мотивируется | Варианты мотиваторов |
Привлечение новых клиентов | Бонус (премия) за привлечение новых клиентов Платежная матрица бонусов, в соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус Процент от продаж новым клиентам |
Привлечение новых целевых клиентов | Установление минимально возможного объема закупки Описание критериев целевых клиентов. Невыплата премии за привлечение клиентов, не соответствующих этим критериям |
Удержание и разработка целевых клиентов | Премирование на основании расчета (помесячного или поквартального) дельты между средними закупками клиента Премирование по оплаченным счетам, превышающим уровень средний по отделу закупки или средний для данного клиента |
Увеличение объема продаж | Сочетается с установлением планки плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении менеджера Платежная матрица бонусов за перевыполнение плана продаж Процент от объема перевыполнения плана продаж |
Продвижение отдельных видов продукции | Процент от продаж данного вида продукции Процент от превышения плана продаж Бонус |
Повышение профессионального уровня | Система разрядов при начислении оклада, тарифно-квалификационная сетка Премия за профессионализм, назначаемая по результатам аттестации |
Выполнение стандартов качественного обслуживания | Депремирование за нарушение стандартов качественного обслуживания |
Эффективное руководство отделом продаж | Премия за выполнение отделом месячного, квартального, годового плана продаж Премия за соблюдение квоты |
Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж (администраторы продажи и др.) | Управление по целям Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на отдел, на основании расчета коэффициента трудового участия |
Снижение текучести кадров, поощрение лояльности «старых» сотрудников | Премия за выслугу лет |
Немаловажное значение для разработки системы мотивации продаж имеют антимотиваторы, т.е. совокупность факторов и действии компании, которые приводят к снижению эффективности продаж. В первую очередь здесь выделяются факторы, относящиеся непосредственно к личностным характеристикам сотрудников компании, а именно:
• страх перед утратой своего положения, страх потерять то, что уже достигнуто;
• страх перед неудачей, которая может проявиться в любой момент времени;
• неуверенность в себе, этот фактор представляет собой особый интерес для тех, кто занимается торговлей;
• дискомфорт, возникающий из-за перемен, в том числе в области перестройки системы продаж компании и т.д.
• дисбаланс полномочий и ответственности, приводящий к неоправданным наказаниям работников службы продаж;
• высокая интенсивность межличностного взаимодействия, что приводит к перегрузке работника.
Антимотиваторы создают предпосылки для возникновения и развития нервного истощения, депрессий и стрессов, что значительно снижает результативность продаж.
Нервное истощение, стрессы и депрессия характерны, как правило, тем работникам, у которых преобладают мотивы, связанные с работой, карьерой, удовлетворением тщеславия в ущерб другим личным интересам и потребностям.
На развитие нервного истощения, стрессов и депрессии у работников, занятых товарными продажами, оказывают влияние две группы факторов — индивидуальные (личностные) и организационные. Причем первые из них создают предпосылки для их развития, а вторые определяют это развитие. Действуют эти факторы не каждый сам по себе, а в совокупности, определяя развитие данного состояния.
Индивидуальные (личностные) факторы. Одной из важных черт, вызывающих дискомфортное состояние работника, является низкая стрессоустойчивость (способность человека, используя собственные ресурсы, противостоять стрессу и его последствиям). Люди, обладающие низкой стрессоустойчивостью, в меньшей степени защищены от негативного воздействия стрессоров и, как следствие, испытывают нервное истощение и депрессии значительно быстрее и интенсивнее. Другой характерной чертой, способствующей развитию этих состояний, является низкий уровень коммуникативной компетентности, это когда любое общение — подвиг, и почти всегда оно переживается как стресс.
Организационные факторы. Факторы организационной среды имеют решающее значение создания стрессовых состояний работников. К таким факторам, прежде всего, следует относить условия труда и его содержание. Если для организации характерны такие явления, как сверхурочная работа и работа дома, срочные вызовы на работу и ненормированный рабочий день, то тем самым постоянно создается ситуация неопределенности. А это само по себе является стрессором. Люди, работающие в таких условиях труда, в большей степени подвержены риску депрессии и нервного истощения.
Содержание труда торговых представителей связано в том числе с необходимостью контактировать с клиентами (чем больше контактов — тем выше риск развития стресса) и входить в его проблемы Так, если контакт ограничивается лишь рамками приветствия и выполнением каких-либо формальных процедур, например, передачей или подписанием документов, то вероятность развития стрессовой ситуации достаточно низка. Если же специфика профессии предполагает более глубокий контакт с клиентом, то и риск развития стресса увеличивается.
Важным фактором развития нервного истощения и стрессовых ситуаций является социально-психологический климат в коллективе, решающую роль в котором играет поддержка со стороны коллег и руководства. Неопределенность личностных целей и ценностей, низкий уровень управленческих умений и консерватизм руководителя, ограничение свободы действий и использования имеющегося потенциала, неадекватный уровень требований к специалисту, отсутствие перспективы личностного и профессионального роста — это все организационные факторы, приводящие к негативным последствиям при осуществлении продаж.
Комплекс коррекционных мероприятий в отношении устранения рассматриваемых психологических состояний торгового персонала должен разрабатываться исходя из причин, их повлекших. Предварительно необходима комплексная психодиагностика персонала, с одной стороны, и диагностика состояния организации — с другой.
Особое внимание здесь должно уделяться индивидуальной и социальной диагностике. Индивидуальная диагностика направлена на исследование индивидуально-личностных особенностей каждого сотрудника компании, занятого продажами. При этом выявляются коммуникативные (включая конфликтные), профессиональные (приоритетность направленности деятельности), социальные характеристики личности сотрудников.
Социальная диагностика направлена на исследование взаимоотношений между сотрудниками, а также социально-психологического климата в коллективе и механизмы его оптимизации.
При единичных, не систематических случаях негативного психологического состояния сотрудников, с ними проводится индивидуальная консультативная работа, которая направлена на коррекцию причин, которые вызвали подобные состояния.
При системном характере таких ситуаций необходима разработка и внедрение программ, направленных на коррекцию функционирования тех элементов организационной структуры, которые приводят к нервному истощению и стрессам.
Комплекс коррекционных мероприятий может включать такие меры, как:
• повышение коммуникативных и управленческих умений с помощью активных методов обучения;
• проведение тренингов мотивации саморазвития, личностного и профессионального роста;
• создание антистрессовых программ и групп поддержки, ориентированных на личностную коррекцию самооценки, уверенности, социальной смелости и креативности личности;
• разработка программ эмоциональной устойчивости работников на основе методов психической саморегуляции и повышения качества жизни.
Дата публикования: 2015-02-28; Прочитано: 445 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!