Управления продажами

В условиях рыночных отношений компаниям необходимо посто­янно решать одну из значимых проблем — проблему выживания, так как полный доступ к рыночной среде приносит не только новые возможности, но и новые проблемы эффективного функционирова­ния на рынке. Разрешение этих проблем требует от компаний пере­носа центра внимания в своей деятельности на рыночное окружение, что позволяет им соответствующим образом и оперативно реагировать на происходящие изменения, своевременно отвечать на вызовы рынка. Подобная переориентация деятельности неразрывно связана с фор­мированием и использованием системы стратегического управления бизнесом компании.

«Стратегическое управление» — это процесс принятия и осуще­ствления стратегических решений, центральным звеном которого явля­ется стратегический выбор, основанный на сопоставлении собствен­ного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рас­сматривать как основное связующее звено между тем, что организа­ция хочет достичь — ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей»[43]. Стратегия — это, в первую очередь, ори­ентация на будущее, тот механизм, посредством которого осуществ­ляется связь между прошлым и будущим, путь к развитию через дос­тижение конкурентоспособности (конкурентных преимуществ). Иначе говоря, стратегическое управление направлено на сохранение компании и создание возможностей для эффективной ее деятельности в долго­срочной перспективе. В этой связи кардинально меняется отношение компании к своей миссии, работникам, клиентам, конкурентам и т.д.

В литературе понятия «конкуренция» и «конкурентоспособность» трактуются достаточно широко, однако обобщенно конкуренция — это борьба между производителями за предпочтения клиентов, а кон­курентоспособность — это то, что обеспечивает компании сравни­тельные преимущества в глазах потребителей и конкурентов.

Так, например, некоторые авторы отмечают, что для достижения конкурентных преимуществ компания имеет только две возможности: либо увеличение полезности продукта, либо снижение его цены. Это исходит из того, что процесс принятия решения потребителем о покупке сводится к простому сравнению «полезность — цена». Эти принципы стратегии получили название «дифференциация/доминирование по издержкам». Для относительно небольших компаний воз­можен промежуточный вариант: «стратегия специалиста», т.е. максимально возможное качество товаров для ограниченного сегмента («ниши») рынка^[44].

Следовательно, основы конкурентоспособности компании зало­жены в самом продукте (как отмечалось ранее, в продуктовых ха­рактеристиках). Однако эти продуктовые характеристики не только нужно создать, необходимо соответствующим образом донести их до покупателя, сформировать условия повторных покупок, в чем и за­ключается основная задача продаж (продавцов).

Таким образом, обеспечение конкурентных преимуществ компа­нии предполагает формирование в области продаж таких стратегий! которые способствовали бы:

• обеспечению оптимального соотношения полезности продук­та и его цены (товарная и ценовая стратегии);

• эффективному информированию потенциальных клиентов о то­варном предложении компании (коммуникационная стратегия);

• оптимальному взаимодействию с клиентами компании (страте­гии управления клиентами);

• созданию необходимых условий для эффективной работы продав­цов, повышению их профессиональных знаний и опыта (страте­гии управления торговым персоналом).

Все это говорит о том, что стратегическое управление продажами направлено на переоценку классической теории маркетинга и про­даж, разработку адекватных методов реагирования на изменения по­требительских предпочтений и действий конкурентов.

Очевидно, что достижение конкурентных преимуществ опреде­ляется не простым наличием (отсутствием) тех или иных стратегий, а их качеством и эффективностью. С.А. Попов указывает, что стра­тегия считается качественной, если она является теоретически пра­вильной, ситуационной, уникальной и адекватно гибкой^[45].

Теоретически правильная стратегия — это та стратегия, которая прогнозирует развитие компании на заданную перспективу. Ситуационность стратегии заключается в том, что она интегрирует особенно­сти конкретной ситуации и ключевых факторов будущего. Стратегия считается уникальной в том случае, если она включает такие элементы, которые до сего времени не использовали конкуренты (на­пример, технологии производства товара). Если стратегия способна превращать изменения внешней среды компании в ее стратегиче­ские и тактические конкурентные преимущества, тогда она счита­ется адекватно гибкой. Оценка эффективности стратегии — это анализ правильности и достаточности учета факторов, определяющих воз­можность ее реализации. Эффективная стратегия позволяет компа­нии достичь своих целей.

Нет сомнений в том, что в соответствующей реальной ситуации стратегии, удовлетворяющие этим требованиям, обеспечат условия для эффективной работы компании. Однако, как отмечается в литерату­ре[46], отсутствие стратегий развития не всегда является отрицательным фактором. Например, продуманные действия руководства будут спо­собствовать достижению высоких результатов и в отсутствии страте­гии, высокая неопределенность рыночного окружения сводит на нет возможности разработать эффективную стратегию, стратегия не до­полняет естественное поведение работников компании (они относят­ся к ней без всякого энтузиазма).

Таким образом, стратегия — это инструмент, который помогает компании выжить и развиваться в условиях нестабильности, а с дру­гой стороны, осложняет ее эффективное функционирование. Тем не ме­нее наличие в компании грамотно сформулированной стратегии обес­печивает более высокие результаты деятельности, чем ее отсутствие.

Стратегия развития компании и стратегия продаж неразрывно свя­заны между собой. Эта связь прослеживается в том, что стратегии про­даж разрабатываются на основе стратегий маркетинга, которые в свою очередь исходят из стратегий функционирования и развития компа­нии. Анализ и оценка рыночной среды — основа создания эффек­тивных корпоративных стратегий. Модель формирования стратегии продаж представлена на рис. 4.1.

Процесс выработки стратегии — совокупность последователь­ных действий по формированию целей компании и мероприятий по их достижению на основе учета факторов рыночной среды для обеспечения восприимчивости компании к действию этих факторов и повышения конкурентоспособности.

Как видно из рисунка, формирование стратегии продаж — это дос­таточно сложный процесс, который требует не только эффективного взаимодействия соответствующих подразделений компании, но и зна­чительных ресурсов. Поэтому, прежде чем приступить к разработке стратегии, компания должна оценить свою готовность к решению этой задачи. Иначе разработанная стратегия не будет соответствовать кри­териям качества и эффективности и, скорее всего, создаст дополни­тельные проблемы в функционировании и развитии компании.

Рис. 4.1. Модель формирования стратегии продаж

Учитывая тот факт, что управление продажами является марке­тинговой задачей, оценка готовности компании к работе по принципам стратегического управления может быть произведена на основе ме­тодики, разработанной компанией «Полимекс»[47]. Суть методики за­ключается в том, что на основе выявления определенных признаков внутренней среды и их проявления рассчитывается итоговый рейтинг компании, который характеризует степень ее готовности к страте­гическим преобразованиям в области формирования маркетинговой стратегии. В качестве таких признаков авторы методики предлагают использовать:

• определенность миссии — наличие разработанной миссии ком­пании и оформленной в виде Заявления о миссии;

• определенность целей и стратегии компании, которые долж­ны быть оформлены в виде документов, где последовательно излагается концепция стратегического управления компанией на определенный период;

• наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации, управленческая реакция на внеш­ние угрозы должна опережать их появление;

• работа по повышению конкурентоспособности компании, т.е. наличие четкого понимания ее конкурентных преимуществ и слабых сторон;

• адаптируемость компании к открывающимся возможностям, то есть наличие различных по составу и качеству ресурсов для реализации рыночных возможностей;

• ориентированность текущего управления на выполнение стра­тегических задач компании;

• организационное разделение задач стратегического управле­ния от задач оперативного управления;

• наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифир­менное консультирование по вопросам стратегического раз­вития;

• использование сторонних консультантов для решения неспе­цифических задач компании;

• информирование персонала о стратегических целях и задачах компании и оценка его отношения к стратегическому развитию;

• высокий уровень корпоративной культуры, предусматриваю­щий гармонизацию интересов компании и персонала;

• наличие в компании эффективно работающего маркетингово­го подразделения.

Степень проявления этих признаков определяется экспертным путем по балльной системе:

• «5» — если данный признак проявляется полностью;

• «4» — если данный признак проявляется не полностью;

• «3» — если данный признак проявляется слабо;

• «2» — если данный признак не проявляется.

Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный бал, который определяется по формуле:

(4.1)

где S_ij— балльная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

n — количество экспертов;

m — число рассматриваемых признаков;

k_i — коэффициент важности i-го признака, который определяется по следующему правилу: к_i = 1— если i-й признак «менее важный»; k_i = 2 — если i-й признак «важный»; k_i = 3 — если i-й признак «очень важный».

Для оценки степени готовности предприятия к стратегическому управлению по полученному средневзвешенному баллу устанавли­вается следующая шкала (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Шкала оценки готовности компании к стратегическому управлению

Степень готовности компании к разработке стратегии оценива­ется следующим образом:

• очень высокая, если средневзвешенный балл попадает на ин­тервал b_нп+ 0,25 (b_max - b_нп), где b_max — средневзвешенный балл, соответствующий случаю полного соответствия всех признаков оп­тимальному состоянию, b_нп — средневзвешенный балл, соот­ветствующий случаю неполного соответствия всех признаков оптимальному состоянию;

• высокая, если средневзвешенный балл попадает на интервал b_ср, b_нп + 0,25 (b_max - b_нп) где b_cp = (b_сп + b_нп)/2;

• умеренная, если полученный средневзвешенный балл попадает на интервал b_тin + 0,75 (b_сл - b_тin), где b_тin — средневзве­шенный балл, соответствующий случаю полного несоответствия всех признаков оптимальному состоянию, b_сл — средневзвешенный балл, соответствующий случаю слабого соответствия всех признаков оптимальному состоянию;

• низкая, если полученный средневзвешенный балл попадает наинтервал b_тin + 0,75 (b_сп - b_min).

По полученной оценке степени готовности компании делается заключение: если она оценивается как высокая, то приступают к раз­работке стратегии, если — низкая, необходимо провести подготови­тельную работу. При этом на подготовку потребуется тем больше вре­мени и ресурсов, чем ниже оценивается степень готовности.