Последовательность выбора и реализации инновационной стратегии

Центральной задачей стратегического управления инновациями является выбор и реализация инновационной стратегии, наиболее адекватной состоянию внешней и внутренней среды, фирменным возможностям и типу обновления.

Разработка стратегии определяется как процесс принятия решений и как процесс укрепления жизнеспособности и конкурентной позиции на рынке, и осуществляется в следующей последовательности.

I. Этап постановки цели:

Устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-политика организации, в которых подчеркива­ется приверженность к инновационной деятельности и инно­вационным стратегиям.

Формулируется цель развития организации.

II. Этап стратегического анализа:

1) Анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал.

Анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата.

3) Определяется инновационная позиция организации.

III.Этап выбора инновационной стратегии:

1) Устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие.

2) Осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий.

3) Осуществляется выбор и формулируется предпочтительная
инновационная стратегия.

IV. Этап реализации инновационной стратегии:

1) Разрабатываются стратегический проект (состав стратегичес­ких изменений и мероприятия по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо учитывается инновационный ха­рактер преобразований.

Организуется стратегический контроль процесса реализации
проекта.

Оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.

Миссия организации (генеральная цель) детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления. Инновационные цели разрабатывается для обеспечения миссия и в ее рамках. При формулировании инновационных целей и стратегии имеют принципиальные различия. Первые определяются как векторы развития, а вторые – как направления действий (т.е. направления использования ресурсов) по данному вектору и способы подготовки и использования ресурсов. Однако цель и стратегия связаны одной логической цепочкой: стратегия есть средство достижения цели более высокого уровня управления. Реализация стратегий требует ее формулировка как цели ее.

Анализ внутренней среды организации осуществляется с позиции ее инновации.

Через развитие потенциа­ла идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйствен­ной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому ноет стратегический характер. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его оценка представляет собой необходимую текущею операцию.

Инновационный потенциал организации — это мера ее готовности вы­полнить задачи, обеспе­чивающие достижение по­ставленной инновационной цели, т.е. мера готов­ности к реализации инно­вационного проекта или программы инновацион­ных преобразований и внедрения инновации

Развитие инновационного потенциала организации как целостной системы может осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации.

Структура внутренней среды организации. Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производ­ственно-хозяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

· продуктовый (проектный) блок — направления деятельности
организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты ипрограммы);

· функциональный блок (блок производственных функций и
деловых процессов) — оператор преобразования ресурсов и
управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жиз­ненного цикла изделий, включающих НИОКР, производ­ство, реализацию, потребление;

· ресурсный блок — комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

· организационный блок — организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организаци­онная культура;

· блок управления — общее руководство организации, система управления и стиль управления..

Инновационный климат — это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достиже­нию инновационной цели. Проявляется он через влияние на ин­новационный потенциал.

Структура внешней среды организации. В структуре внешней среды организации выделяют макросреду и микросреду.

В макросреде выделяются четыре стратегические сферы: соци­альная (S), технологическая (W), экономическая (O) и полити­ческая (T). Их влияние на макросреду организации и ее инноваци­онный потенциал устанавливается по результатам SWOT - анализа.

Микросреда организации рассматривается как совокупность
стратегических зон ближайшего окружения, как состав субъектов,
непосредственно с ней взаимодействующих и прямо влияющих на
состояние инновационного потенциала.

Анализ и оценка инновационного макроклимата. Объектом анализа выступают сферы внешней макросреды, а предметом — их влияние на инновационные цели и стратегии, т.е. определение инновационного макроклимата.

При необходимости можно углубить объект анализа за счет других двух векторов — территориального масштаба и отраслей. Однако в некоторой части эти два вектора уже учтены в структу­рах и характеристиках сфер.

Известно, что состояние сфер внешней макросреды оказыва­ет влияние на зоны внешней микросреды и вместе с ней одновре­менно на внутреннюю среду организации.

В качестве дальнего (косвенного) окружения внешняя макро­среда не всегда непосредственно влияет на потенциал организа­ции. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо, непосредственно влияет на потенциал организации. Поэтому точнее будет указывать в ка­честве предмета анализа влияние климата на потенциал организа­ции.

Анализ и оценка инновационного микроклимата. Объект анали­за — зоны микросреды. Предмет — их влияние на инновационные цели и стратегии через влияние на инновационный потенциал, т.е. определение инновационного микроклимата. Внешняя среда в части ближайшего окружения фирмы и прямого на нее влияния, т.е. мик­росреда, представляется совокупностью стратегических зон.

Оценка состояния и влияния макросреды проходит три стадии: на первой оценивается состояние и влияние отдельных факторов сфе­ры; на второй — влияние сферы в целом; на третьей подводится итог влиянию всей внешней макросреды.

Инновационная среда организации складывается из инновационно­го потенциала, дающего оценку состояния ее внутренней среды (од­ного из факторов конкурентоспособности и конкурентных преиму­ществ), и инновационного климата, дающего оценку состояния ее внешней среды (одного из факторов привлекательности инноваци­онного рынка).

Анализ инновационной среды организации сложен и трудоемок, поэтому большое внимание уделяется технологии его проведения. В дополнение к таким фундаментальным методам, как системный ана­лиз, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT-анализа — оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды. Анализ сре­ды фирмы осуществляется с целью:

− выявления в ее потенциале силы (S);

− выявления в ее потенциале слабости (W);

− установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой;

− выявления угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды.

Рис. 14. Структура внешней среды организации (сфера внешней макросреды и зоны микросреды)

После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливают связи.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (рис. 15). Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и со­стоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды;

Рис. 15 Матрица SWOT-анализа

сила и слабость потенциала фирмы. На пересечении 2x2 получаем четыре поля (квадранта). Скла­дываются следующие группы ситуаций:

I. Поле SO — “сила-возможности”. Фиксируются те сильные сто­роны потенциала организации, которые обеспечивают ей использо­вание представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это по­может принять соответствующую стратегию их использования.

II. Поле ST – “сила-угрозы”. Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала. Поле ST — «сила — угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать пре­доставившиеся возможности. рассматриваться

III.Поле WT — “слабость-угрозы”. Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

IV.Поле WO — “слабость-возможности”. Руководству организа­ции следует определить целесообразность использования возможнос­тей при наличии таких слабых сторон состояния организации или це­лесообразность поиска стратегии развития потенциала.

В качестве критериев выбора предпочтительной инновационной стратегии служат инновационные цели развития предприятия и результаты SWOT-анализа, позволяющие определить тип инновационной стратегии (поступательная, оборонительная и т.п.) и сформулировать ее окончательный вариант.

Список литературы:

1. Александрова А.Ю. География мировой индустрии туризма. М., 1998

2. Балабанов И.Т, Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 1999

3. Блохин Ю.И. Концепции социально-экономической модели развития туризма в крупном туристическом центре//Туристские фирмы. Вып. 17. СПб.: Олдис, 1998

4. Гунин В.Н. Управление инновациями: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль - 1 / Гунин В.Н., Баранчеев В.П., Устинов В.А., Ляпина С.Ю., - М.: ИНФРА-М, 2000 – 272 с.

5. Завлин П.Н. Основы инновационного менеджмента: теория и практика / Завлин П.Н., Казанцев А.К., Минидели Л.Э. – М.: НПО Издательство Экономика, 2000 – 475 с.

6. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент / Ильенкова С.Д., Гомберг Л.М., Ягудин С.Ю. и другие – М.: ЮНИТИ – ДАНА 2003 – 343 с.

7. Исмаев Д.К. Маркетинг иностранного туризма в Российской Федерации: теория и практика деятельности туристических фирм. М.: Издательский центр «Академия», 2004 – 192 с.

8. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент туризма: Современный опыт управления – М.: «Финансы и статистика», 2000 – 496 с.

9. Мазур И.И. Управление проектами / Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдероге Н.Т. – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2001 – 574 с.

10. Морозов В.А. Взаимодействие туризма со смежными отраслями в национальной экономике – М.: ТЕНС, 2004 – 192 с.

11. Николаева И.П. Ресурсы инновации: организационной, финансовой, административной – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003 – 318 с.

12. Пинегина М.В., Хачатрян С.Р., Маренный М.А. Подходы и методы моделирования взаимодействия малых и больших предприятий на основе франчайзинга // Аудит и финансовый анализ. 2001

13. Сапунова В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. М.: Ось-89, 1997

14. Степанова С.А. Туризм как фактор социально-экономического развития страны // Актуальные вопросы теории и практики туризма. Труды академии туризма. Вып. 2. СПб., 1997

15. Фонштейн Н.М. Основы коммерциализации результатов НИОКР и технологий – М.: АНХ, 1999. – 271 с.

16. Янсен Ф. Эпоха инноваций: Пер. с англ. – М.: ИНФРА – М, 2002 - 308 с.