Организационные структуры процесса нововведений

Организация инновационных процессов на предприятии должна охватывать информационную, научную, проектно-конструкторскую, производственную, вспомогательную, экономико-управленческую и социально-культурную деятельность.

Внутрифирменная организация процесса нововведений носит многовариантный характер. Все выполняемые темы, направленные на разработку инноваций, отличаются пространственными и временными комбинациями осуществления этапов и работ, различными формами взаимосвязи и взаимодействия участников инновационного процесса. Различают четыре группы вариантов организации:

• различающиеся по взаимосвязи и совмещению этапов и работ;

• имеющие различия в характере распределения ресурсов (финансовых, трудовых, материальных и д.р.) между этапами и работами;

• варианты, характеризующиеся разной динамикой развития работ во времени;

• отличающиеся по взаимосвязи и взаимодействию участников инновационных процессов между собой.

Рациональная организация инновационных процессов заключается в оптимальном сочетании величины затрат на создание инноваций, сроков их создания и реализации, качества инноваций и их рыночных возможностей.

Особенностью современной внутрифирменной организации многих компаний стала полная интеграция организационных форм управления инновациями в традиционные организационные структуры, что сказывается на горизонтальных и вертикальных связях, системе подчиненности и организационных принципах компаний. Существуют три принципиально отличные формы организации: последовательная, параллельная и интегральная.

Последовательная форма предполагает поэтапное проведение запланированных мероприятий поочередно в каждом функциональном подразделении. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству компании, которое принимает решение о целесообразности продолжения.

Основным достоинством последовательной системы является повторяемость оценки проекта на каждой стадии и как следствие – снижение рисков.

К недостаткам этой системы относятся:

• невозможность улучшить результаты работы после передачи на следующий этап разработок;

• последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях;

• с каждым этапом происходит рост стоимости исправления предыдущих дефектов;

• удлиняются сроки реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждого этапа разработок;

• при условии выявления принципиально важных недоработок на последующих этапах проекта необходимо весь процесс начинать заново.

Данная форма используется в основном мелкими и средними компаниями, где инновации скорее являются исключением, а не основной конкурентной стратегией.

Параллельная организация предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях. Это позволяет сокращать затраты времени и для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел.

К основным недостаткам можно отнести: отсутствие координирующего органа, сложность контроля над выполнением каждого этапа, необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании. Такую форму используют средние и мелкие фирмы с горизонтальной структурой управления и небольшим количеством функциональны отделов.

Интеграционные формы управления инновационной деятельностью позволяет устранить важный негативный фактор использования последовательной и параллельной систем – частичная переориентация всех участвующих подразделений на деятельность по проекту, при этом эффективность выполнения повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности может снизиться.

Самой распространенной разновидностью интеграционной формы является матричная система организации. Её суть состоит в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями создаются временные проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим функцию координации.

Общая схема матричной организации инновационной деятельности представлена на рис 7.

Среди основных плюсов матричной системы организации инновационных работ можно назвать:

• сокращениё сроков реализации проекта;

• возможность оперативного реагирования на любые внешние изменения;

Рис. 7. Матричная структура организации инновационной деятельности