Концептуальные оценки потребностей менеджеров различного уровня и пользователей в исходной информации по управлению рисками

Лица, принимающие решения, и пользователи. Цель получения информации	Содержание информации
Совет директоров и большинство высших менеджеров. Получение знаний о наиболее существенных рисках для предприятия	Список основных рисков, стоящих перед организацией и основными бизнес-единицами. Обобщенные и итоговые данные по указанным рискам
Совет директоров. Повышение убежденности в том, что процессы управления рисками осуществляются эффективно	Информация о появляющихся рисках и сбалансированности решений относительно их проявлений как новых возможностей и (или) угроз
Топ-менеджеры и высшие руково­дители бизнес-единиц. Улучшение понимания содержания процесса обеспечения прироста прибыли в условиях рисков, а также возмож­ностей контроля; текущая инфор­мация об изменениях, происшедших после воздействий	Информация о спектре допусти­мых воздействий с указанием управляемых менеджментом рисков. Сравнительная информация об изменениях основных показателей риска, о степени соответствия усилий менеджмента результатам

Таким образом, сама доработка будет проводиться уже с учетом специфики управления рассматриваемым предприятием и применительно к конкретным задачам и условиям работы пользователей. Это позволит наладить оперативный обмен и учет при обеспечении необходимого качества деловой информации в рамках конкретной бизнес-единицы. [8]

Общие требования к качеству такой информации легко сформулировать на основе общесистемных принципов цели и однозначной семантики. Все сообщения, указания и критерии должны быть краткими, однозначно толкуемыми, доводиться в короткие сроки и в терминах потребителя информации (по возможности в стандартизированной и согласованной форме). Например, для бизнес-единиц очень важной является информация о существенных деловых рисках в рамках делегированной свободы принятия тактических решений и диапазонах ответственности. Свобода принятия ре­шений необходима хозяйственным субъектам, но эта свобода никак не должна входить в противоречие с ответственностью, нужно соблюдение разумного баланса между правами и обязанностями. В противном случае, когда допущена излишняя свобода или чрезмерно раздуты обязанности, трудно избежать злоупотреблений, безынициативности или безот­ветственности. Все это в итоге приводит к снижению эффективности функционирования предприятия. [8]

Однако для обеспечения уверенности в эффективном управлении рисками менеджменту бизнес-единиц следует представлять только проанализированную и систематизированную информацию о существенных факторах предпринимательских рисков. В идеале ее следует сохранять в единой базе данных, доступной всем занятым в управлении данным бизнесом лицам. Но это еще не все. Как правило, бизнес-единицы живут за счет собственных прибылей. А раз так, то для руководителей этих почти самостоятельных организаций немаловажно вовремя получить квалифицированную информацию о том, какие из возможностей приводят к наиболее быстрым выигрышам при осуществлении тех или иных реакций на риски. Например, эта информация могла бы быть им представлена в форме сравнительного анализа уже полученных результатов для тех или иных откликов на риски. В свою очередь, высшее руководство предприятия стремится почерпнуть в функциональных отчетах бизнес-единиц достаточное количество данных для адекватного контроля и оценивания эффективности исполнения тактических задач управления деловыми рисками.

И наконец, каждый руководитель в современных условиях уже хорошо понимает, что ни одно дело невозможно полностью отрегулировать сверху. Очень много зависит от исполнителей. Наибольшего эффекта можно достичь только в том случае, когда функционирование предприятия эффективно организовано, т. е. выполнены все необходимые условия для эффективной работы [8]:

Ø для исполнения каждой конкретной функции или решения отдельной задачи исполнители подобраны наилучшим образом;

Ø исполнителям поставлены конкретные задачи, и их решение обеспечено всем необходимым (рабочее место, материалы и оборудование, информация, время);

Ø исполнителям предоставлена свобода принятия технических решений в рамках делегированных им полномочий;

Ø организован и проводится контроль работы;

Ø подготовлены резервы для оказания помощи исполнителям при необходимости.

Некоторые из указанных элементов эффективной организации работы предприятия на практике выполняются как бы автоматически. Например, если производство организовано по принципу конвейера, то каждый из работников уже закреплен на своем участке этого конвейера, а исполнение им производственных операций отработано до автоматизма. Однако часто подобного жесткого закрепления персонала за отдельными работами нет. Более того, часто ценность работников определяется как раз тем, что каждый из них может качественно исполнять несколько различных работ. В таком случае возникает необходимость оптимального распределе­ния работников по работам, чтобы, например, максимизировать эффективность или минимизировать затраты. [8]

В любом случае при назначении на ту или иную должность обязательно следует учитывать индивидуальное отношение исполнителя к возможным рискам при выполнении соответствующей работы. После принятия решения о закреплении исполнителя за конкретной работой до него немедленно должны быть доведены должностные обязанности, а перед началом работ проведена проверка понимания обязанностей по управлению рисками. Чтобы не отвлекаться от существа вопросов управления рисками, мы не будем обсуждать технику решения задач подбора персона­ла в указанной постановке, а сделаем это позже.

Очень важно правильно нацелить исполнителей и четко поставить им задачу. То есть задача должна быть поставлена в терминах цели, а не иметь вид лозунга типа «Сделайте все возможное!» Исполнитель должен четко представлять, какой именно результат он должен получить. У него не должно быть никаких сомнений в том, какие ресурсы отпущены на решение задачи и за какое время должен быть достигнут требуемый результат. Исполнитель должен знать, в чем и какая конкретно свобода принятия решений ему предоставлена, а также при каких условиях он может запросить у вышестоящего руководства помощь. [8]

Не менее важна и исходная информация для выполнения персоналом предприятия тех или иных функций. Эту информацию целесообразно рассматривать по нескольким уровням обобщения. Прежде всего, каждый исполнитель должен быть в необходимой степени ознакомлен с общим замыслом предпринимательской операции, а также представлять, как структурно связаны те или иные антирисковые действия и конкретные деловые риски. Немаловажно также снабдить исполнителей информацией о ведущем типе неопределенности для проводимой предпринимательской опера­ции, а также о совокупности управляемых факторов для контроля изменений в интенсивностях проявления рисков. Технически это может быть осуществлено путем предоставления персоналу индивидуальных допусков к информации о рисках, содержащихся в единой базе данных предприятия, включая план мероприятий по управлению рисками и все за­документированные сведения по проанализированным факторам рисков. [8]

Важным элементом любого управления является контроль. При проведении предпринимательской операции именно контроль позволяет руководителям разного уровня эффективно реализовать принцип разделения труда на практике. Но разделение труда предполагает обязательное деле­гирование полномочий исполнителям. Поэтому каждое вышестоящее решение не должно ограничивать инициативу «на местах», поскольку только тот, кто непосредственно делает что-то в данный момент в конкретном месте, лучше всего знает, как это лучше всего сделать «здесь и сейчас». Други­ми словами, при правильно организованном контроле и управлении рисками принцип разделения труда трансформируется в принцип неокончательности и свободы принятия исполнителями локальных решений. И именно правильно организованный контроль действий исполнителей позволяет, с одной стороны, придать им необходимую самостоятельность, а с другой - избежать мелочной опеки.

Контроль - это такая же целенаправленная деятельность любого руководителя, как и любая планируемая им операция. Поэтому для достижения необходимого эффекта контроля его также нужно тщательно спланировать и организовать. Классическая форма организации контроля предусматривает его проведение в три стадии [8]:

Ø предварительный - контролируется готовность трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

Ø текущий - контроль работы исполнителя его непосредственным начальником;

Ø итоговый - контроль ЛПР фактически достигнутых результатов, когда операция закончена или истекло отпущенное на нее время.

Все операции контроля целесообразно тщательно планировать. Это не только дисциплинирует будущую деятельность, но и представляет собой хороший способ получения дополнительной информации для будущего управления рисками. Представьте себе, как составляют план. Ну, конечно, вначале нужно просто мысленно, а лучше текстуально представить себе, что предстоит проделать в будущем, чтобы достичь намеченной цели. Здесь вы, конечно, прежде всего, мысленно увидите процесс подготовки к началу действий. То есть вы непременно придете к выводу о тех действиях, которые мы уже текстуально отразили, говоря о первой стадии контроля перед началом работ. Именно при планировании действий на первой стадии, вы как ЛПР непременно сможете безошибочно определить основные направления и конкретные элементы предварительного контроля - сроки, ресурсы, эффективность и качество исполнения отдельных подготовительных операций и работ. От этого результата сразу перекидывается мостик к новой информации об основных объектах и точках контроля.

Как известно [8], нет ничего свободнее воображения человека; пусть оно и не может выйти за пределы первоначального запаса идей, доставляемых внутренними и внешними чувствами, зато обладает способностью безгранично смешивать, соединять, отделять друг от друга и делить эти идеи со всем разнообразием, на какое только способны фантазия и вымысел. Воображение может придумать ряд событий, по своему виду совершенно похожих на действительность, приписать им определенное время и место, представить их существующими и нарисовать их себе со всеми подробностями, присущими любому историческому факту, в который мы верим наиболее, безусловно. Другими словами, не вызывает сомнения, что существует некий генетический механизм соединения различных мыслей и идей, рождающихся в нашем сознании.

Действие такого генетического механизма содержательно реализуется посредством возможности образовывать новые связи между нашими мыслями. Предполагают, что для этого мозг использует операции, базирующиеся на принципах сходства, смежности во времени или в пространстве и причинности (causeoreffect). Например, увиденный нами портрет естественно переносит наши мысли к оригиналу - принцип сходства; упоминание о каком-то одном помещении в некотором известном нам здании естественно ведет нас к воспоминанию о других - принцип смежности; увидев раненого, мы едва ли можем удержаться от мысли о воспринимаемой им боли, - принцип причинности. [8]

Видите, на основе ассоциативного размышления вы непроизвольно начинаете получать информацию из самого процесса планирования! И этому способствует превосходно работающий в нашем сознании генетический механизм, дарованный нам природой. Все это затем позволяет нам сделать следующий шаг в информационном моделировании - обоснованно указать исполнителям плановые значения и границы допустимых отклонений от заданий по главным результатам. По сути, этим устанавливают границы свободы принятия решений по исполняемым работам.

После того как это сделано, руководители совместно с исполнителями устанавливают порядок представления текущих сообщений, промежуточных докладов и окончательных отчетов. До исполнителей также доводят порядок взаимодействия при затребовании резервов активных средств в случаях возникновения форс-мажорных обстоятельств. Как мы уже отмечали, для этого концептуально, на уровне замысла планируют экстраординарные реакции на существенные нарушения заданий и предварительно решают, что нужно будет срочно предпринять в той или иной ситуации и какие примерно объемы резервов основных видов активных ресурсов потребуются. [8]

На второй стадии организации и проведения контроля детально оформляют полномочия исполнителям для принятия локальных решений по результатам текущего контроля результатов финансовой операции. Это очень важно - формально определить степень ответственности менеджеров и конкретных исполнителей за допущенные в процессе работы риски. Все и всегда должны точно представлять меру ответственности за негативные последствия своих решений. Только при полной информированности персонала об ответственности за риск действительно будут приниматься только продуманные, но не волюнтаристские решения, а неприня­тие решения, бездействие, безынициативность будут рассматриваться как серьезная профессиональная некомпетентность. Только в таком аспекте рассмотрения проблемыуправления рисками будет обеспечена защита предприимчивых, небезразличных, творческих личностей, которых по­стигла неудача после того, как ими были предприняты все необходимые, разумные и обоснованные действия. Никто не застрахован перед неудачей в рискованной акции, но страх перед неудачей не должен довлеть над необходимостью, инициативностью и решительностью действий. [8]

Завершающая, третья стадия контроля - это комплексная оценка реально изменяющейся ситуации и принятие текущих решений по управлению рисками, а также апостериорная оценка эффективности проведенной предпринимательской операции. То есть на этой стадии принцип неокон­чательности и свободы принятия решений реализуется в отношении всей предпринимательской операции, на этой стадии закрепляется опыт (как положительный, так и отрицательный), и на этой же завершающей стадии формируются конкретные научные представления об управлении рисками в предпринимательстве. Не менее важна завершающая стадия контроля для оценки эффективности затрат на управление рисками. Ведь совершенно понятно, что эффект в любом предприятии достигается только за счет каких-то затрат ресурса. Так и при управлении рисками: реализация любого мероприятия, ориентированного на управление, в частности демпфирование риска, имеет свою стоимость. [8]

Например, при страховании такой стоимостью является величина затрат на страховые взносы, при трансфере риска - выделение части прибыли тем, кто принял на себя ответственность за часть риска, при хеджировании, например, с помощью покупки опционов стоимость затрат определяется величиной опционной премии. Также понятно, какой окажется стоимость снижения риска, если предприниматель прибегает к созданию резервов материальных или финансовых ресурсов, сил и средств на покрытие непредвиденных расходов или к диверсификации. При резервировании платой за снижение риска являются затраты на создание резервов, а также уменьшение оборачиваемости капитала и возможное ухудшение использования основных фондов, что в конечном счете приводит к снижению прибыли. Если предприниматель прибегает к диверсификации, то он должен помнить, что такой способ снижения риска в принципе приводит к снижению ожидаемого уровня прибыли, поскольку высокодоходные и одновременно высокорискованные операции перемежаются надежными, но малодоходными предприятиями. [8]

Мы также отмечали, что достаточно мягкой формой избегания риска является метод лимитирования, например, в форме установления предельного размера кредита, предоставляемого клиенту. Вместе с тем, здесь, как и при диверсификации, наиболее часто в качестве «платы» за снижение риска выступает снижение отдачи как следствие принятых ограничений и исключения из рассмотрения привлекательных в плане доходов и прибыли вариантов. Таким образом, каждый из методов снижения риска отличается от других свойственной ему эффективностью воздействия на риск и вполне определенными затратами на его реализацию.