Проектирование организационных структур предприятия

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и до­стижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продук­тов, размерах, степени дифференциации и территориальном распо­ложении предприятий. При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:

- отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли;

- сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи:

- объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);

- характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;

- специфику отношений данного предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

- район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;

- изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия в состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).

Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать и о том, что всякая организационная структура представляет собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.

Очевидна потребность в тщательно разработанном проектировании структур — в детальном анализе и определении целей, в выделении организационных подразделений и установлении форм их координации. Разработка организационных структур управления может осуществляться различными методами. К таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления, экспертно-аналитическое моделирование и, наконец, базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления. При этом большей частью достичь гибкости организационной структуры с помощью какого-либо одного метода не представляется возможным. Одновременное использование для этой цели нескольких методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадаптации.

Широко применявшийся в еще недавнем прошлом метод аналогии основан на распространении опыта предприятий с рациональной организационной структурой на группы предприятий отрасли с аналогичными характеристиками. Группируются предприятия преимущественно по признакам состава и объема выпускаемой продукции, типу производства и специфике производственной структуры, условиям снабжения и сбыта, численности работников. В каждой группе выбирается предприятие, лучшее по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается в качестве эталона при определении желательных параметров организационной структуры управления. Тем самым появляется возможность сэкономить время и средства на формирование организационных структур.

Во всех случаях организационные структуры управления следует увязывать со стадиями жизненного цикла организаций. На стадии зарождения управляет большей частью сам предприниматель, на стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует тенденция к децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства, на стадии прекращения деятельности структура управления организацией или полностью разрушается (в ситуации, когда предприятие ликвидируется), или реорганизуется.

Эффективность функционирования уже созданных структур управления зависит, прежде всего, от своевременного и полного выполнения управленческих функций. При этом выполнение их не означает только цикличного повторения одних и тех же работ. Проектируемая структура в целом должна соответствовать стратегии, выбранной предприятием. Со сменой стратегии перед «обслуживающим» ее предприятием возникают новые задачи, для решения которых потребуются новые структуры.

В настоящее время распространено перспективное планирование организационной структуры, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации в управлении. В рамках этой деятельности разрабатываются краткосрочные и долгосрочные организационные планы, которые детализируются и разъясняются посредством схем, должностных инструкций. Кроме того, предусматривается периодический пересмотр организационных планов с целью приведения структуры управления в соответствие с меняющимися функциями, осуществляется мониторинг информации о функционировании структуры, отрабатывается организационный механизм, способствующий регулярному совершенствованию структуры управления.

По материалам проектирования должна быть обеспечена адекватность организационной структуры целям и задачам организации, а это предполагает:

- установление состава, содержания и объема функций, которые должны реализоваться в процессе управления данной системой (министерством, объединением, предприятием и др.);

- разработку, исходя из функций управления отношений субординации (соподчиненности), обеспечивающих единство власти. Каждый работник должен получать указания только от одного руководителя;

- подготовку положений о каждом структурном подразделении с четким обозначением его места в общей структуре, с указанием определяющих средств и методов решения, стоящих перед ним задач;

- создание единой информационной модели (служащей базой информационного насыщения всех подразделений аппарата управления), предусматривающей рациональные схемы информационных пото­ков и документооборота;

- составление должностных инструкций для руководителей структурных подразделений и других работников аппарата управления, фиксирующих характер деятельности и служебное положение каждого из них;

- расчет численности и определение квалификационного состава работников аппарата управления, распределение их по структурным подразделениям, функциям управления и рабочим местам.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Примерная структура организационного проекта приведена ниже.
1. Принятая методология, исходные нормативы.
2. Анализ состояния компании.
2.1. Организационно-управленческие факторы
2.2. Финансово-экономические факторы.
3. Концепция реструктуризации.
4. Проект изменения организационной структуры.
5. Проект изменения мощности (численности) производственных (управленческих) единиц.
6. Проект изменения функций управления.
7. Проект(ы) развития реорганизуемых элементов компании.
8. Расчет затрат на реализацию проекта.
9. Календарный график реализации проекта.
10. Расчет эффективности проекта.
11. Оценка рисков (заказчика проекта).
12. Формы авторского надзора разработчика.

Совокупность перечисленных документов вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

На формирование ОСУ влияют четыре группы ситуационных факторов.
Внешняя среда. Влияет на структуру организации сложностью и изменчивостью. Поэтому организационная структура должна быть гибкой, чтобы обеспечить высокую оперативность принятия управленческих решений, а следовательно, лучшие адаптационные свойства фирмы.
Технология работы. Оказывает влияние на построение организационной структуры в двух направлениях:
- Разделение труда и группировка работ;
- Взаимозависимость работ.
Работы в организации могут осуществляться в строгой последовательности (сборочный цех, измерительная лаборатория и т.п.) или в условиях неопределенности относительно содержания, времени и места возникновения (отделы маркетинга, снабжения, финансов, ремонтная служба и т.д.). Следовательно, количество структурных единиц и их взаимное расположение существенно зависит от того, какую технологию использует организация. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и осуществлению технологического обновления фирмы.
Между работами в организации существует четыре типа взаимозависимости: итоговая, последовательная, связанная и групповая (обоюдная).
Итоговая взаимозависимость. Предусматривает относительную автономность каждого подразделения и определенный его вклад в общее дело. Так, центры обслуживания компьютерной фирмы, как правило, не очень связаны друг с другом, но совокупность их работ дает фирме ощутимые результаты.
Последовательная взаимозависимость. Возникает при условии, когда одно подразделение должен закончить свою работу раньше, чем она поступит в другое подразделение (механический цех должен прислать детали в цех сборки).
Связана взаимозависимость. Возникает, когда конечный результат работы одного подразделения является началом работы другого, и наоборот. Это часто касается разработки новой продукции (производственные подразделения и отделы НДПКР поэтапно принимают в этом участие).
Групповая взаимозависимость. Есть сложной. Она появляется в случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности и для ее выполнения требуются постоянные консультации, совещания всех участников.
Наличие многих связанных и групповых взаимозависимостей в работе требует от фирмы большие усилия для интеграции работы ее подразделений, осложнения общей структуры вплоть до перехода к целевых или проектных групп.
Современные информационные технологии существенно изменили структуру многих успешных компаний, позволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. Особенно это касается фирм, в которых преобладают последовательная и связана взаимозависимости работ, требующих обмена информацией. Информационные технологии создают возможности для внедрения гибких производственных систем, которые объединяют в рамках одного производственного процесса все типы производств - дробносерийное, массовое, экспериментальное.
Стратегия фирмы. С изменением стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с перепроектирование организационной структуры фирмы. Например, переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции (что имело место в большинстве отечественных предприятий до недавнего времени), стратегии, нацеленной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикальной перестройки и изменения основ своей деятельности. Главными распорядительными эле-ментами уже будут не подразделения, которые производят продукцию, а подразделения, выявляют потребности потребителя. Меняется и идеология управления - поощряются инициативность, развиваются горизонтальные связи, растет уровень децентрализации т.д..
Поведение работников фирмы, ее влияние на формирование организационной структуры состоит в том, что в зависимости от их способности и желания брать на себя ответственность за решение организационных проблем организация строится на основе или централизации, или децентрализации. Осуществляя организационное проектирование, необходимо исследовать особенности влияния на организацию каждого из ситуационных факторов, учитывая динамику их развития. Это позволит создать оптимальную конфигурацию организации, обеспечивать эффективное использование ее ресурсного потенциала.

Норма управляемости — это количество людей, которыми непосредственно управляет руководитель, которые находятся в его непосредственном подчинении. Оптимальная норма управляемости – 7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи несвязанных между собой объектах. В реальной жизни норма управляемости может достигать 40 человек. Норма управляемости зависит от способностей, опыта руководителя, а также от однородности выполняемых задач.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

· вид деятельности организации;

· расположение объектов управления — из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показателей управляемости;

· квалификация сотрудников — уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от навыков и мотивации сотрудников, так согласно теории X и Y в случае когда сотрудники избегают работы они должны быть под пристальным наблюдением, для чего необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне.

· тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная),

· уровень стандартизации задач.

· уровень автоматизации деятельности и др.

Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:

· при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников — 5-7 человек;

· в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10-12 человек;

· для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) — 15-17 человек.