Матрично-штабная структура

Уникальность и сложность ре­шаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершен­ствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь создания такой, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции орга­нов линейного руководства и руководителей проектов в матрич­ной структуре необходимо все же их непосредственное сотрудни­чество с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений на осно­ве высокой профессиональной ориентации и т.д. Это обстоятель­ство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Консультативные совещания между ними, проводимые регулярно, делают необхо­димым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организацион­но-технических решений, фиксировать сроки выполнения про­граммы и т.д. Такая форма организации управления называется матрично-штабной структурой управления.

Отличитель­ная особенность ее в том, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всесто­роннюю координацию деятельности между ними, сохраняя един­ство распорядительства и контроля за ключевыми организацион­но-техническими решениями на высшем уровне.

15. Сравнение структур управления

Исследование существующих форм организационного по­строения предприятий показывает, что каждому из них свойст­венно различное соотношение централизации и децентрализа­ции полномочий и ответственности в системе управления. Иначе говоря, такое исследование позволяет выяснить, в какой степени соблюдается единство научных принципов, лежащих в основе создания той или иной структуры управления. Это не­обходимо для того, чтобы выбрать в качестве базовой такую форму организации управления, которая может быть макси­мально приближена к современному производству, и на этой основе вести дальнейшую разработку методологии проектиро­вания либо совершенствования организационных структур. Наглядное представление наиболее рациональной структуры управления, отвечающей требованиям научного и технического развития, дает табл. 3.1, отражающая зависимость между харак­теристиками управляющей системы и формой ее построения.

Таблица 3.1. Сравнительная характеристика организационных структур управления

№п/п	Характерис­тика структуры	Линейная	Линейно-функциональная	Матричная или матрично-штабная
	Принцип еди­ноначалия	Соблюда­ется в наи­большей степени	Соблюдается	Соблюдается не полностью
	Квалификаци­онные требо­вания к руко­водителю	Самые высокие	Менее высокие, чем в линейной структуре	Менее высо­кие,. чем в ли­нейно-функ­циональной структуре
	Число уровней в иерархии	Самое высокое	Высокое	Менее высо­кое, чем в ли­нейно-функ­циональной структуре
	Функциональ­ная направлен­ность	Слабая	Более разнооб­разная, чем в линейной струк­туре	Более разно­образная, чем в линей­но-функцио­нальной структуре
	Адаптивность в связи с изме­нением цели	Никакой	Слабая	Адаптивность допустима
	Специализация	Никакой	Большая, чем в линейной структуре	Большая
	Вертикальные связи	Сильные	Менее сильные, чем в линейной структуре	Менее силь­ные, чем в линейно-функциональной структуре
	Горизонталь­ные связи	Весьма слабые	Более сильные, чем в линейной структуре	Сильные
	Ориентация на продукт	Никакой	Слабая	Сильная

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

- организацией директивных связей по однолинейному принципу,

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,

- организация директивных связей по линейному принципу,

- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,

- быстрая реакция на изменения рынка,

- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,

- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,

- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,

- организация директивных связей по многолинейному принципу,

- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,

- в больших затратах на координацию,

- в возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.

Их проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

Проблемы такой структуры управления:

- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

16. Типы моделей и организаций менеджмента

Эволюция теории и практики менеджмента проявилась в многооб­разных направлениях. То, что происходит сегодня в теории и практи­ке управления, называют «тихой управленческой революцией». Ее начало совпало с вступлением общества в информационную стадию. На смену старому, традиционному направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому, нашедшему отражение в японской модели, приходит новое (неформальное) на­правление, которое принято характеризовать как обновленческое, маркетинговое, индивидуалистическое, «инфор­мационное».

Таблица 5.1

Характеристика основных типов организаций (по Оучи)

Организация типа А (американская модель)	Организация типа Y (японская модель)	Организация типа Z (маркетинговая модель)
1. Наем работников на относительно короткое время	1. Пожизненный наем работников	1. Долгосрочный наем
2. Индивидуальное принятие решений	2. Коллективное принятие решений	2. Коллективное принятие решений
3. Индивидуальная ответственность	3. Коллективная ответственность	3. Индивидуальная ответственность
4. Быстрое развитие и продвижение	4. Медленное развитие и продвижение	4. Медленное развитие и продвижение
5. Механизмы явного, точного контроля	5. Механизмы косвенного контроля	5. Косвенный неформальный контроль с точными, формализованными критериями
6. Способствование развитию специали­зированной карьеры работников (по вертикали)	6. Способствование неспециализирован­ной карьеры работни­ка (диверсифициро­ванный подход)	6. Умеренно специа­лизированная карьера работников
7. Избирательное (дифференцирован­ное) отношение к работнику как к таковому	7. Холистический (целостный) подход к работнику как к личности	7. Холистический подход, включая семью

Суть американской модели менеджмента заключается в изначаль­ном убеждении, что успех фирмы зависит прежде всего от факторов, лежащих в ее границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизвод­ственных резервов, роста производительности труда и эффективнос­ти использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как «закры­тая система». При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному прин­ципу (с четким разделением аппарата управления по службам); ре­шающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение управленческими кадрами указаний «сверху» (табл. 1.2).

Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сформулирована американским ученым японского происхождения У.Оучи.

Японская модель, являющаяся результатом специфической куль­туры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность органи­зации, так необходимую в современном динамичном мире. Особен­ности японской системы проявляются в управлении персоналом, производством, сбытом и финансами. Система пожизненного найма и продвижения по службе в зависимости от выслуги лет и возраста, орга­низация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, система непрерывного обучения преимущественно на производстве — основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производствен­ной системы как целого является определяющим в организации уп­равления производством.

Если сторонники современной японской системы управления до­казывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии предшествуют найму работников. По сфор­мулированным требованиям производится поиск наиболее подходя­щих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

Идеальная (в смысле эффективности и интегрированности) орга­низация, по мнению У.Оучи, не должна иметь ни официальной орга­низационной структуры, ни какой-либо формальной структуры во­обще. В качестве примера коллектива с такой структурой им приво­дится хорошо сыгранная баскетбольная команда.

Суть маркетинговой модели — новой философии управления опре­деляется следующими моментами:

• ставка на человека самореализующегося (в отличие от человека экономического и человека социального);

• фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями, как «клан»;

• фирме должно быть присуще постоянное обновление, питаю­щееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособ­ление к внешним факторам, главным из которых является по­требитель.

Новая философия управления основана на системном, ситуаци­онном подходе. Фирма — «открытая система». Главные предпосылки ее успеха лежат не внутри, а вне ее. Успех связывается с тем, на­сколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду (экономичес­кую, научно-техническую, социально-политическую) и приспосаб­ливается к ней. Ситуационный подход к управлению означает, что все внутреннее построение системы управления есть ответ на воздей­ствия внешней среды. Организационные механизмы приспосаблива­ются к выявлению новых проблем и выработке новых решений. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.

Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии на основе прогнозов будущего состоя­ния внешней среды. Изменение ситуации вызывает изменение стра­тегии. Предусматриваются специальные меры для уменьшения со­противления переменам.

Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры (стремления к радикальным пере­менам, готовности к риску, ориентации на освоение новых возмож­ностей и т.п.).

Специалисты справедливо считают, что не существует единой иде­альной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Она должна искать свою собственную модель. Среди факторов, которые определяют выбор управленческой модели:

• размер фирмы;

• характер продукции;

• характер среды, в которой она действует. С точки зрения последнего фактора выделяют следующие модели управления:

• модель рационального внутрифирменного управления в спо­койной внешней среде;

• модель управления в условиях достаточно динамичного и раз­нообразного рынка;

• модель в условиях динамичного научно-технического прогресса;

• модель приспособления фирмы к проблемам, неожиданно воз­никающим под воздействием внешней среды.

Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, ибо меняются и сама фирма и ее среда. Большинство американских компаний осуществляют от­дельные организационные изменения не реже раза в год, а крупные реорганизации проводят каждые 4—5 лет. Общее же направление эво­люции — переход от модели управления в условиях массового произ­водства и относительно низкого уровня конкуренции к модели уп­равления в значительной степени индивидуализированного произ­водства и обострившейся конкуренции.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и кон­курентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметь следующие характеристики:

• небольшие подразделения, укомплектованные небольшим чис­лом высококвалифицированных людей;

• небольшое число уровней управления;

• структура, основанная на группах (командах) специалистов;

• ассортимент и качество продукции, графики и процедуры ра­боты, ориентированные на потребителя.

Необходимость изучения теории и практики менеджмента для на­шей страны в современных условиях очевидна. С переходом России к рыночной экономике предприятия и организации действуют в каче­ственно других условиях. Что производить, как и для кого — эти вопросы они должны решать самостоятельно. Поэтому представляет большой интерес и практическую ценность рассмотрение современ­ных методов и проблем менеджмента.

17. Деятельность менеджера и его задачи

Задачи и функции менеджмента осуществляются только через де­ятельность особой категории специалистов, которых принято называть менеджерами. Менеджер— это специалист, профессионально зани­мающийся управленческой деятельностью в конкретной области функ­ционирования предприятия. Профессиональное занятие означает, что этот специалист занимает постоянную должность на предприятии и наделен полномочиями принимать управленческие решения в опре­деленной сфере деятельности предприятия. Термин «менеджер» мо­жет употребляться применительно к достаточно широкой категории сотрудников предприятия:

• руководителям групп;

• начальникам лабораторий, отделов, функциональных служб предприятий;

• руководителям производственных подразделений;

• администраторам различного уровня, координирующим дея­тельность различных подразделений и внешних партнеров;

• руководителям предприятий, фирм в целом.

Как записано во многих западноевропейских и американских ру­ководствах, менеджерами являются люди, наделенные большим объе­мом работы, с которым они могут справиться лишь с помощью дру­гих людей. Так было раньше, так оно есть и в наши дни.

Специфика решаемых задач предполагает преимущественно ум­ственный, творческий характер управленческого труда. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максималь­но продуктивными. У них особый предмет труда — информация, пре­образуя которую они принимают решения, необходимые для изме­нения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают прежде всего средства работы с инфор­мацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он ни занимался. Их результатом яв­ляется интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации.

Менеджер, во-первых, устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей.

Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельно­сти, решения, отношения, необходимые для достижения целей. Он разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности — на управляемые трудовые задачи. Он группирует эти совокупности и за­дачи в организационную структуру. Он выбирает людей для управле­ния этими совокупностями и для решения задач, которые нужно выполнить.

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные участки деятельности. Он делает это с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и че­рез множество разнообразных решений, определяющих так называе­мое «качество трудовой жизни», вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

Четвертый элемент в работе менеджера — измерение. Он устанав­ливает единицы измерения — наиболее важные для успеха организа­ции. Он добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфо­кусированные на работе всей организации и в то же время на работе данного индивида и помогали ему ее делать. Он анализирует, оцени­вает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях ра­боты, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и колле­гам.