Организационные структуры управления организацией: основные типы и их характеристика

Существуют различные виды структур управления, которые используются предприятиями. Каждая из структур управления имеет свои преимущества и недостатки и применима для опреде­ленных условий ведения бизнеса.

1. Линейно-функциональная структура управления.

Эта структура является самым распространенным видом структуры иерархичес­кого типа. В основу ее построения положена линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функцио­нальным подсистемам предприятия (маркетинг, производство, ис­следования и разработки, финансы, персонал и др.). На рис. 8.3 приведен пример такой функциональной структуры, демонстри­рующий централизацию управления на высшем уровне.

Такая структура уп­равления хорошо подходит для небольших предприятий и для организаций, выпускающих однородную продукцию.

Достоинства структуры:

- освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами;

- возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями;

- высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры:

- необходимость при решении текущих вопросов производства экономики, кадров линейным руководителям постоянно согласовывать свои действия как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством;

- длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Когда производство становится более сложным, линейно-функ­циональная структура может быть изменена на линейно-штабную.

2. Линейно-штабная структура управления

Здесь функция управления производством представлена в со­ставе двух подфункций — подразделений, выделенных по тому или иному признаку (например, по участию в технологическом процессе). Руководители этих подразделений имеют в своем под­чинении так называемые штабы, т.е. аппараты управления, со­стоящие из квалифицированных специалистов по функциям. Меж­ду функциональными звеньями разных уровней образуется сис­тема функциональных связей, обеспечивающих единство и кон­кретность выполнения специализированных работ. По мере рос­та числа уровней, на которых образуются функциональные служ­бы, количество таких функциональных связей растет и одновре­менно усиливаются роль и значение выполнения отдельных фун­кций. Задача поддержания взаимодействия между функциональ­ными звеньями становится все более трудной.

Достоинства структуры:

- более глубокая, чем в линейно-функциональной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководителя;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденция к чрезмерной централизации управления.

3. Дивизиональная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений.

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на из­менения во внешней среде. В результате расширения границ опе­ративно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Достоинства структуры:

- обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью работающих и территориально удаленными друг от друга подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и быструю реакцию на изменения в окружении предприятия;

- отделения становятся «центрами прибыли» при расширении границ их самостоятельности;

- более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры связаны с ростом иерархии — форми­рованием промежуточных управленческих уровней и звеньев, не­обходимых для координации работы:

- в отделениях, так же как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (практически с одинаковым составом функциональных звеньев), что неизбежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления;

- излишняя свобода отделений в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных решений нередко приводит к снижению контролируемости и может угрожать целостности организации.

4. Проектная структура управления.

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектных групп приводит к необходимости распре­деления ресурсов между ними в соответствии с важностью, при­оритетностью и другими критериями. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью предприятия. В таких орга­низациях управление должно строиться на основе сочетания ба­зовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с зак­репленными за ними целями.

Достоинства структуры:

- высокая гибкость;

- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры:

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта: он должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

- дробление ресурсов между проектами.

5. Матричная структура управления.

Матричные структуры управ­ления (рис. 8.6) помогают решать проблемы координации и свя­зывать воедино деятельность звеньев базовой структуры времен­ных групп.

Матричная структура представляет собой решетчатую органи­зацию, построенную на принципе двойного подчинения испол­нителей: с одной стороны непосредственному руководителю ба­зового подразделения (службы), который выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проекта или це­левой программы, с другой — руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для орга­низации работ по конкретной программе.

В составе его команды находятся 2 группы исполнителей:

- постоянные члены;

- работники и специалисты, которые выделяются в его распоряжение руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (на­пример, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения.

Достоинства структуры:

- ориентация на выполнение конечной цели программы;

- межфункциональная координация работы;

- эффективное текущее планирование;

- рациональное использование ресурсов;

- повышение степени контроля за работой;

- разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры:

- трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней;

- нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы;

- сложность отчетности и контроля за работой;

- угроза двойного подчинения для сотрудников;

- высокие требования к квалификации персонала