Инновационный проект. Методы оценки экономической эффективности инновационных проектов

Инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

Инновационные проекты могут формироваться как в составе научно-технических программ, реализуя задачи отдельных направлений (заданий, разделов) программы, так и самостоятельно, решая конкретную проблему на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Реализация замысла инновационного проекта обеспечивается участниками проекта. В зависимости от вида проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Вместе с тем все эти организации в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в конкретные группы (категории) участников проекта.

Технико-экономическое обоснование проекта (бизнес-план проекта)- это основной документ, позволяющий оценить и обосновать инновационную программу (проект). В нем описываются аспекты будущей программы, анализируются проблемы их решения. Бизнес-план позволяет оценить возможность программы, определить доходы и расходы, способность самофинансирования, рассчитать поток реальных денег, проанализировать окупаемость программы.

Оценка финансовой устойчивости позволяет внешним субъектам анализа определить финансовые возможности организации на длительные перспективы. Оценку финансово-экономического состояния инновационного предприятия возможно осуществить опираясь на систему показателей:

· показатели ликвидности: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент критической ликвидности, коэффициент общей ликвидности;

· показатели использования активов: коэффициент оборачиваемости оборотных средств, коэффициент оборачиваемости запасов, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости собственного капитала, коэффициент оборачиваемости активов, коэффициент фондоотдачи;

· показатели структуры капитала: коэффициент автономии, коэффициент соотношения собственного и заемного капитала, финансовый леверидж и др.;

показатели рентабельности: рентабельность активов, рентабельность продаж, рентабельность собственного капитала, рентабельность оборотных активов и др.

Эффект инновационной деятельности является многоаспектным. Следует различать научно-технический эффект, социальный эффект, экономический эффект и экологический эффект. Эти эффекты разнокачественные, но взаимосвязанные. Они могут характеризовать результат инновационного проекта раздельно или совместно, но всегда только по присущим им критериям и показателям:

Экономические оценки проекта представляют собой систему показателей, отражающих соотношение затрат и результатов каждого его участника. Рыночные критерии – максимизация прибыли и конкуренция - предопределяют в составе экономической оценки проекта:

- оценку рыночной потребности и объема продаж во временном аспекте;

- оценку реальных потоков продукции, инвестиций, текущих затрат финансовой деятельности;

-оценку прогнозной цены, сопряженной с величиной издержек, размерами валовой и чистой прибыли, с изменением ссудного процента, темпов инфляции;

-оценку интегральных показателей экономической эффективности.

66 Метод «дерева» целей. Принцип SMART.

SMART

1. PECIFIC (К онкретная) – цель содержит четкое название продаваемого товара, либо четко сформулированную продвигаемую идею.

2. M EASURABLE (И змеримая) — цель должна содержать меры измерения. Например: количество, стоимость, качество.

3. A GREED (С огласованная) — цель согласована с персональными задачами сотрудника, с миссией компании и потребностями клиента.

4. R EALISTIC (Р еальная) — цель адекватна текущей ситуации: не завышена/ не занижена. Возможности соответствуют ресурсам.

5. T IMED (О бозрима во времени) — поставлен четкий срок достижения цели.

Метод «дерева» целей

Эффективным инструментом установления целей СУ, как показывает опыт, высту-

пает метод структуризации, более известный как метод «дерева». В процессе развития

системного анализа этот метод получил название метод «дерева» целей. Он позволяет

выявить количественные и качественные взаимосвязи и отношения между целями, увя-

зать их разные уровни с конкретными средствами и сроками достижения.

«Дерево» состоит из целей нескольких уровней:

- генеральная цель,

- цели 1-го уровня (главные цели),

- цели 2-го уровня, и так до необходимого уровня декомпозиции.

Достижение генеральной цели предполагает реализацию главных целей, а реализация

каждой из главных целей — достижение соответственно своих конкретных целей 2-го

уровня и т.д.

«Дерево» целей исследования СУ - структурированная по иерархическому принципу

совокупность главной цели и ее подчиненных подцелей системы 1-го, 2-го и последую-

щих уровней («вершины» цели), соединенных между собой связями (ребрами, ветвями

«дерева» целей). «Дерево» целей позволяет описать количественные и качественные па-

раметры, сроки достижения определенных результатов и провести анализ иерархически

распределенных взаимосвязанных и взаимообусловленных целей СУ.

Обычно для построения «дерева» целей используют процедуры классификации, де-

композиции и ранжирования.

Подцели и связи между ними характеризуются количественно — коэффициентом

относительной важности (КОВ) и коэффициентом взаимной полезности (КВП), кото-

рые устанавливаются опытными специалистами - экспертами. В различные периоды в за-

висимости от ситуации они могут меняться.

Каждый уровень целей (подцелей) следует формировать по определенному признаку

декомпозиции процесса их достижения, а любую цель (подцель) желательно относить к

организационно обособленному подразделению или исполнителю.

По своему виду «деревья» могут быть простыми и циклическими. В последних ветви

взаимно переплетаются и сращиваются (рис. 5 и 6).

По существу, данный метод представляет собой инструмент организации работы

исполнителей исследования. Все цели следует документировать и доводить до всех ис-

полнителей.

67 Процесс стратегического менеджмента: этапы, их содержание.

Стратегический менеджмент — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.
Стратегический менеджмент — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.
Стратегический менеджмент – это концепция выживания в конкретных условиях. Оно даёт более или менее конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить.
Стратегический менеджмент – это сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных целей компании через осуществление изменений в организации. Стратегическое управление выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с её окружением.
В то же время стратегический менеджмент – это область научных знаний, изучающая приёмы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует её внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.
Стратегический менеджмент – это управление в социально-экономических системах, где выделяются функциональная, процессная и элементная стороны. Функциональная – при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определённых результатов. Процессная – в её рамках управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т.е. процесс подготовки и принятия решений. Элементная – управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определённых структурных элементов.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- Анализ внутренней и внешней среды;
- Определение миссии и цели организации;
- Анализ и выбор стратегии;
- Оценка выбранной стратегии;
- Выполнение стратегии.
- Оценка и контроль выполнения стратегии.

Разработка стратегии развития предприятия - процедура разработки желаемого состояния организации: миссии, целей и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

Цель разработки стратегии - повышение управляемости бизнеса за счет вовлечения и обучения персонала в принятие управленческих решений.

В ходе разработки стратегии определяются:

- важность сильных и слабых сторон в деятельности предприятия;
- вероятность достижения и привлекательность возможностей и угроз;
- причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами
- карта решений сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы.
- стратегические, среднесрочные и оперативные цели развития компании
- показатели, характеризующие цели различных периодов;
- последовательность и трудоемкость выполнения решений, ответственные исполнители.