Управление рабочим временем руководителей и специалистов

Дефицит рабочего времени руководителей и исполнителей — серьезная управ­ленческая проблема. Он ведет к перегрузкам, стрессам, отсутствию порядка в дей­ствиях, слабой проработке вопросов.

Обычно коэффициент занятости руководителя (соотношение фактической и нормативной занятости) равен 1,2—1,6. Полезно используется при этом 70—80% времени.

Иметь время для руководителя — это:

■ выполнять все важные дела в течение 4—6 ч;

■ выделять один час для собственной важной работы;

■ твердо знать, что в данный момент нет срочных дел;

Глава 22. Управление рабочим временем ■ 377

■ иметь возможность за счет резерва всегда выполнить срочное дело;

■ избегать стрессов.

Поскольку временем как таковым управлять невозможно, управление рабочим временем, или тайм-менеджмент, является понятием довольно условным. Речь ждет об организации деятельности людей, позволяющей его успешно экономить. Такая организация может быть:

■ составным элементом системы управления фирмой, за который «отвечают» всеобщее управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, проект­ный менеджмент и т. п. По руководящим должностям целесообразно созда­вать примерные нормативы времени на осуществление управленческих функций. Следствием является эффективное использование времени каждо­го отдельного работника;

■ областью самоменеджмента, который человек осуществляет по собственно­му почину.

Самоменеджмент представляет собой совокупность приемов эффективного управления собственной трудовой деятельностью - планирования рабочего времени, постановки задач, определения приори­тетов. Он сосредоточен на проблемах рационального использования рабочего времени, организации рабочего места, хронометража, умения слушать, быстро читать, вести беседы и проч.

Управление рабочим временем требует высокой самодисциплины, ломки старых привычек, формирования новых стереотипов, изменения поведения людей, с кото­рыми приходится вступать в контакт. Для распределения времени надо знать при­оритеты работы (ее главную цель, требуемые действия, ожидаемые результаты).

В компании необходимо создание такой обстановки, попав в которую люди мо­гут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расхо­дуют свое и чужое время.

Начав считать затраты личного времени, человек быстро понимает, что его поте­ри напрямую связаны с неэффективностью корпоративной системы управления, что может быть подготовкой почвы для организационных преобразований, рацио- нализации работы фирмы в целом. Это путь медленных, эволюционных, рассчи­танных на долгосрочную перспективу изменений мышления.

На практике планирование времени сводится к его распределению по видам ра­бот. Укрупненно этот процесс регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего руководства (он обычно является коллективным), учитывает периодичность выполнения отдельных работ и осуществляет их увязку.

Кроме того, составляют:

■ единый распорядок рабочего дня, отражающий время начала и окончания,
время приема посетителей из других организаций, по личным вопросам, вы­
дачи справок, оформления заявок, технической учебы, повышения квалифи­-
кации, заседания квалификационных комиссий. Он вносит систему в работу
аппарата, упорядочивает информационные потоки, сокращает потери

378 ■ Раздел V, Экономика персонала

времени, повышает продуктивность труда. Но жесткое распределение време­ни с целью экономии не всегда разумно;

■ распорядок работы руководителей и подразделений.

Тайм-менеджмент как элемент самоменеджмента основан на тщательном пла­нировании руководителями и специалистами своего рабочего (а порой и внерабо­чего) времени. Такое планирование позволяет руководителям и специалистам:

■ критически осмыслить собственные цели, задуматься над тем, что и зачем де­лается, найти более эффективные способы работы, позволяющие не только своевременно справиться с существующими проблемами, но и создать необ­ходимые резервы для решения непредвиденных;

■ сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков их решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных на основе оценки каждой работы с точки зрения ее необходимости, последствий в случае отказа от выполнения, оправданности требуемых усилий, возможности снижения затрат и повышения реальной отдачи;

■ сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписа­ние.

Предпосылками планирования времени являются его тщательное документирование и контроль ис­пользования, позволяющие иметь точные представления о нем, лучше распределять на осуществле­ние тех или иных работ, а также согласование своих действий с подчиненными и коллегами.

Планирование времени начинают с постановки задач. Составляют список дел за продолжительный период и препятствий, которые могут возникнуть. Эти списки регулярно дополняют и пересматривают (исключается все, что в настоящий мо­мент не представляется необходимым).

Затем осуществляют АБВ — анализ задач, в результате которого они разделяют­ся на три категории:

■ А — важнейшие (обычно их доля составляет до 15% общего числа, но вклад в достижение целей — 65%);

■ Б — важные задачи (соответственно 20% и 20%);

■ В — несущественные задачи (соответственно 65% и 15%). Необходимо также анализировать задачи, выделяя:

■ приближающие к цели;

■ позволяющие одновременно решить несколько проблем;

■ вносящие максимальный вклад в деятельность организации;

■ имеющие негативные последствия.

Планирование времени, отводимого на решение конкретных задач, осуществля­ют с учетом их рациональной очередности:

■ дела с фиксированным сроком исполнения или требующие значительных за­трат времени, а также неприятные, откладывание которых на потом нежела­тельно;

■ рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей;

Глава 22. Управление рабочим временем ■ 379

■ второстепенные и эпизодические дела, например чтение текущей корреспон­-
денции, обход рабочих мест.

Надо иметь в виду, что с повышением уровня руководства сокращается время, затрачиваемое на управление основной деятельностью, и растет время на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблем.

На практике существует несколько видов планирования времени:

■ с помощью долгосрочных планов распределяется время на реализацию круп­ных жизненных целей, требующих многих лет, а порой и десятилетий, - полу­чение образования, продвижение до определенной должности и т. п.;

■ среднесрочные планы, к которым можно отнести годовые, фиксируют распре­деление времени на решение более конкретных задач, прежде всего производ­ственного характера. При их составлении определяется центральная, наибо­лее трудоемкая проблема периода, которая должна быть решена в его рамках; выходящие за них задачи и задачи, к решению которых надо приступить, воз­можные трудности;

■ каждый из краткосрочных планов (квартальный, месячный, декадный, не­дельный, дневной) детализирует предшествующий; уже в месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается в часах; в декадных (недельных) отражаются все без ис­ключения дела и время, необходимое для их выполнения.

В конце планового периода целесообразно сравнивать намерения и реальные ре­зультаты (например, затраты времени и реальный объем работ). Если времени те­ряется больше, чем намечалось, надо искать причину.

Уже в месячных планах надо учитывать критические дни и личные биоритмы - физический, эмоцио­нальный и интеллектуальный, составляющие соответственно 23,28 и 33 дня (расчет циклов ведется от момента рождения). На положительные фазы этих периодов планируют дела, требующие повышен­ных нагрузок.

В понедельник и пятницу лучше не проводить серьезные встречи и совещания, поскольку это период врабатываемости.

Учет принципа повышенной работоспособности происходит и в дневном плане. У большинства людей в течение трудового дня имеются два ее пика - с 9 до 13 (11-12) и с 16 до 18 ч (16-17). Вне рамок обычного рабочего дня такими периодами считаются 5-6; 20-21; 24-1 ч. На это время необходимо планировать наиболее сложную и ответственную работу. Кроме того, выделяют периоды спадов рабо­тоспособности: 2-3; 9-10; 14-15; 18-19; 22-23 ч.

Времени на планирование своего рабочего дня жалеть нельзя. Это позволяет экономить его в период реализации плана.

Дневной план должен включать не более десятка проблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Их, а также самые неприятные дела планируют на утренние часы, с тем чтобы к вечеру их завершить. Однородные задачи группируют в дневном плане работы блоками,

380 ■ Раздел V. Экономика персонала

что позволяет не перескакивать с одной проблемы на другую и экономить таким об­разом время.

Как любой другой, дневной план использования времени должен быть гибким; жестко в нем регламентируют только вопросы, связанные с приглашением людей (например, совещания, прием посетителей и т. п.).

Его составление начинается накануне вечером и происходит в несколько эта-; пов. Сначала формулируют задачи, в которые включают перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов, переходящие из плана предыдущего дня, не ре­шенные к настоящему моменту, не планируемые заранее вследствие повторяемо­сти, могущие внезапно возникнуть. После этого планируют наиболее трудные и не­приятные дела, а во второй половине дня — легкие. Затем еще раз уточняют приоритетность задач; выделяют те из них, за которые настала пора решительно браться и уточняют, кому из подчиненных что можно поручить.

Такая последовательность обусловлена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные обычно приходят с просьбами о помощи и разъ­яснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине лучше заниматься несложными делами, например просмотром почты или решением проблем, появившихся с утра.

В дневном плане предусматриваются «окна» на случай возникновения неожи­данных проблем и 10-минутные перерывы после каждого часа работы.

Утром составленный накануне дневной план еще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть внезапно появившиеся об­стоятельства, например поступившие документы.

Как и все другие, дневные планы расходования времени составляют в письменной форме, ибо так за­ложенные в них дела труднее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют четко распределять работу, делать ее более целенаправленной. По записям также легче контролировать выполнение и оценивать итоги.

Точность и соблюдение сроков должно быть неотъемлемым элементом личного стиля работы. Поэтому в любом случае при планировании времени устанавливают реальный точный срок завершения работы. Для облегчения работы задачу лучше разбить на подзадачи (например, решаемые в течение 10 мин). Если в заданные сро­ки она не может быть выполнена, в плане предусматривают возможность перенесе­ния ее на более поздний период.

Обычно планом охватывают не более 60% рабочего времени, а остальное время резервируют на решение непредвиденных проблем (неожиданные посетители, те­лефонные звонки, необходимость исправлять допущенные ошибки), творческую деятельность, повышение квалификации. Создание таких резервов повышает гиб­кость планов и облегчает их корректировку.

Считается, что рабочий день лучше всего начинать в одно и то же время, ибо че­ловек — раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип «Человек — хозяин работы, а не работа — хозяйка челове­ка».

Глава 22. Управление рабочим временем ■ 381

Предпочтительно, чтобы руководитель приходил на работу раньше подчинен­ных.

Для экономии времени необходимо следующее:

■ составлять график рабочего дня и осуществлять постоянный текущий само­контроль;

■ не разбрасываться, а заниматься одним делом. Уметь отличать главное от вто­ростепенного. Руководствоваться не тем, что хотелось бы сделать, а делать са­мое важное в данный момент. Действовать согласно намеченным приорите­там и делать работу сразу и до конца;

■ не отвлекаться на возникающие проблемы, которые могут потребовать новых действий (их целесообразно зафиксировать и вернуться к ним позже), что по­зволит завершить начатое, а им — «отлежаться» и принять более зримые очер­тания. Фиксация материала полезна также на случай внезапных перерывов в работе, поскольку позволяет быстрее вернуться к ней;

■ не совершать импульсивных поступков, ибо при работе урывками тратится больше времени;

■ на рабочем столе не держать ничего лишнего. Это помогает сконцентриро­ваться;

■ избегать ненужных встреч;

■ не читать излишнюю информацию, но полезную записывать на карточку и пе­реносить в память компьютера;

■ предупредить людей о времени, когда вас нет и придерживаться этого распи­сания, попросить не отвлекать, объяснив причину; предложить встретиться в другое время; уйти «по делам»;

■ сразу предупреждать посетителей о располагаемом времени;

■ не отвлекать других (захват временного пространства ведет к конфликту).