Стратегические союзы

Когда организация и поставщик хорошо работают друг с другом, у каждого из них может возникнуть чувство, что они получают луч­шие из возможных результатов и что никто из них не сможет выиг­рать, если начнет взаимодействовать с другими партнерами. В этом случае они могут стремиться заключить долгосрочные обязатель­ства, гарантирующие, что их взаимные выгоды будут сохраняться и в будущем. Это становится основой для образования стратегаческо-го союза (strategic alliance) или партнерства (partnership) (рис. 2.4).

Поставщик знает, что он будет сотрудничать с другой сторо­ной в течение длительного времени и поэтому может инвестиро-

вать в совершенствование своих продуктов и операций. Организация также знает, что она гарантированно получит поставки, при­чем их качество будет постоянно повышаться. В настоящее время такие соглашения становятся все более типичными, и вы часто можете услышать заявление вроде «компания Abbey National относится к своим поставщикам как к партнерам». Эллрам и Крауз (Ellram and Krause) для описания подобных отношений предпочитают использовать термин партнерство в поставках (supplier partnering) и дают ему следующее определение.

Партнерство в поставках — это «продолжающиеся взаимоотношения между компаниями, предусматривающие долгосрочные обязательства каждой из сторон и наличие общей информации, риска и вознаграждений, полученных в результате этих взаимоотношений».

Ниже приводятся основные характеристики подобных союзов:

• организации тесно взаимодействуют друг с другом на всех уровнях;
• менеджеры высшего уровня и все остальные сотрудники организаций положительно относятся к союзу;
• общие культура бизнеса, задачи и цели;

· открытость и взаимное доверие;

· долгосрочные обязательства;

• обмен информацией, опытом, подходами к планированию и используемыми системами;
• гибкость и готовность совместно решать возникающие про­блемы;
• постоянное совершенствование всех выполняемых операций;

· совместная разработка продуктов и процессов;

• гарантированная надежность и высокое качество товаров и услуг;
• соглашение по затратам и прибыли в целях справедливого и конкурентоспособного ценообразования;
• наращивание совместного бизнеса.

Партнерство может привести к изменениям в выполняемых опе­рациях. Например, стабильность партнерства может стимулировать поставщиков специализироваться на одном типе продукции. Они оказываются настолько вовлечены в союз, что могут сократить ассортимент выпускаемой продукции, выпуская оставшиеся виды с максимально возможной для себя эффективностью, и сконцент­рироваться на предоставлении небольшому числу заказчиков услуг с очень высоким качеством. Они обмениваются информацией с заказчиками, не опасаясь, что те воспользуются ею для получения ка­ких-то преимуществ при ведении бизнеса с ними. В то же самое время заказчики сокращают число поставщиков, поскольку при за­ключении сделок им больше не приходится искать более выгодные для себя варианты. Среди структур бизнеса, начавших первыми раз­вивать стратегические союзы, были японские компании, и в то вре­мя, когда Toyota сформировала партнерство с 250 поставщиками, General Motors работала независимо с каждым из 4000 поставщиков.

Создать успешное партнерство может быть непросто. Полез­ная стартовая точка для этого — анализ текущих операций и буду­щих планов, помогающий выяснить, в какой мере союзы будут для организации выгодными. Компания не может ожидать полу­чения каких-то выгод от союза, если она покупает только ограни­ченный ассортимент материальных ресурсов или меняет свою про­изводственную базу, или не хочет делиться с кем-то конфиденци­альной информацией, или не может отыскать надежных постав­щиков. Однако большинство организаций могут выявить для себя потенциальные выгоды, и тогда они начинают искать возможные варианты заключения полезных для себя соглашений. Как прави­ло, для этого создаются специальные команды, занимающиеся вы­явлением возможных партнеров, формулированием целей, состав­лением временных графиков, перечислением требований по ре­сурсам, формулированием условий, которые необходимо задать в ходе переговоров, и т.д. Когда такая команда подготовит свой пер­вый отчет, можно обратиться к потенциальным партнерам и на­чать вести с ними переговоры. В приведенном ниже примере по­казывается, как такой подход может быть реализован на практике.