Решение. Электронная таблица на рис

Электронная таблица на рис. 2.3 показывает ситуацию в первую не­делю, когда через цепь поставок проходит спрос на 100 единиц. Для каж­дого звена вы можете видеть:

■ спрос, равный количеству, закупаемому потребителем следующего уровня;

■ начальный запас на начало недели, равный конечному запасу в кон­це предыдущей недели;

■ конечный запас в конце недели, который должен быть равен спро­су в течение следующей недели;

■ число закупаемых единиц, эквивалентное спросу плюс любое из­менение в запасах:

В 1-ю неделю все идет как обычно, т.е. по цепи поставок перемеща­ются 100 единиц. Затем во 2-ю неделю потребительский спрос возрастает до 105 единиц. Чтобы удовлетворить этот спрос, ритейлер должен купить 105 единиц, т.е. дополнительно приобрести 5 единиц и повысить свой конечный запас до 105 единиц. Поэтому он покупает у местного оптови­ка 110 единиц. Местный оптовик должен поставить 110 единиц и иметь дополнительно 10единиц, чтобы повысить свой конечный запас до 110 единиц. Поэтому он покупает у регионального оптовика 120 единиц. Региональный оптовик должен поставить 120 единиц и на 20 единиц по­высить свой конечный запас, т.е. довести его до 120 единиц. Поэтому он покупает у производителя 140 единиц.

В 3-ю неделю мы наблюдаем обратный эффект, когда потребитель­ский спрос возвращается к 100 единицам. Теперь ритейлер сокращает свой конечный запас до 100 единиц, и поэтому ему надо купить у мест­ного оптовика только 95 единиц. Местный оптовик сокращает свой ко­нечный запас на 15 единиц, и поэтому ему надо купить у регионального оптовика 80 единиц. Региональный оптовик сокращает свой конечный запас на 40 единиц, в результате чего он покупает у производителя толь­ко 40 единиц. Производитель хотел бы сократить свой запас на конец недели на 100 единиц, но спрос составляет только 40 единиц, поэтому он останавливает производство и удовлетворяет весь спрос из запаса.

Таким образом, колебание потребительского спроса на 5 единиц в одну неделю заставило производителя менять объем выпускаемой продукции на 180 единиц в неделю, причем эффект от этого наблюдался в течение нескольких последующих недель.

Выгоды интеграции

Корпорация Confederated Bottlers раньше доставляла на пиво­варенное предприятие в Джонстоне бутылки со своего основного предприятия в Элизабетвилле, расположенного за 115 миль. На пи­воваренном предприятии бутылки заполнялись и отправлялись в распределительный центр, расположенный на расстоянии 20 миль от Элизабетвилла. Для перевозки продукции обе компании исполь­зовали свои грузовики, которые после доставки груза возвращались пустыми. В конце концов компании создали единую транспортную компанию, грузовики которой доставляют и пустые и заполненные бутылки. Неудивительно, что затраты на перевозку снизились по­чти наполовину. Этот пример показывает очевидную выгоду от интеграции, хотя появляется и множество других преимуществ.

Неопределенность в деятельности цепи поставок, возникаю­щая, например, из-за широкого колебания спроса, которое мы разобрали в предыдущем примере, поощряет организации иметь большие запасы как страховые и гарантирующие их бесперебой­ную работу. Однако наличие таких запасов повышает расходы; кроме того, цепь медленнее реагирует на изменяющиеся условия (когда потребители требуют новые товары, все запасы старых продуктов, находящиеся в цепи поставок, должны быть проданы, и только тогда в ней могут накапливаться новые продукты). Если вы более глубоко задумаетесь над всеми этими вопросами, то лучше пойме­те следующие выгоды внешнего интегрирования:

• настоящую кооперацию между всеми частями цепи поста­вок, позволяющую вести обмен информацией и ресурсами; • более низкие затраты, получаемые благодаря сбалансиро­ванности проводимых операций, более низким запасам, меньшему числу экспедирований, экономии на масштабах, устранению видов деятельности, на которые время трати­лось зря или которые не добавляли ценности, и т.д.;
• повышение показателей работы благодаря более точным про­гнозам, более совершенному планированию, более про­дуктивному использованию ресурсов, более обоснованному установлению приоритетов и т.д.;
• совершенствование материального потока, так как коорди­нация позволяет перемещать его быстрее и надежнее;
• более качественное обслуживание потребителей: более ко­роткое время выполнения заказа, более быстрая доставка и более полный учет запросов отдельных потребителей;
• более высокая гибкость, позволяющая организациям быст­рее реагировать на изменяющиеся условия;
• использование стандартизированных процедур, что стано­вится обычной и хорошо отработанной практикой, позволя­ющей устранять дублирование усилий, передаваемой инфор­мации, операций, выполняемых в ходе планирования и т.д.;
• стабильность показателей качества продукции и меньшее число его проверок как результат реализации программ ин­тегрированного управления качеством.

Многие организации перешли на внешнее интегрирование. Обзор, выполненный Р-Е Consulting в 1997 г., позволил сделать вывод, что ту или иную форму интеграции своих цепей поставок имеют 57% компаний. При этом более 90% компаний ожидают наращивания интеграции, а четверть респондентов стараются иметь «полностью интегрированные» системы (правда, по поводу того, что это означает, высказываются совершенно разные мнения).

Хотя выгоды внешней интеграции могут быть очевидными, при реализации ее на практике организации могут столкнуться с рядом затруднений. Так, многие из них просто не доверяют другим, вхо­дящим в цепь поставок, и поэтому с осторожностью обменивают­ся с ними информацией. Но даже при достаточном уровне дове­рия могут возникнуть проблемы: из-за разных приоритетов, конкуренции, объема обмениваемых данных, использования разных систем, разного уровня профессиональной подготовки персонала, разного подхода к вопросам безопасности, сложности применяе­мых систем и т.д. Все это заставляет задать очевидный вопрос: как на самом деле можно добиться интеграции?