Вар: лог система –>подсистема –>лог функция -> звено-> элемент

15. Организационные структуры управления логистикой

Формирование сложных производственно-экономических систем и их дальнейшее функционирование на основе логисти­ческих принципов управления объективно потребовали созда­ния и поддержания в рабочем состоянии организационно-уп­равленческого механизма, позволяющего этим системам быс­тро и адекватно реагировать на изменения окружающей среды, эффективно воздействовать на свою внутреннюю среду, повы­шать уровень обслуживания потребителей, выявлять и разви­вать свои конкурентные преимущества.

В современных условиях успех предпринимательской дея­тельности во многом зависит от организационной структуры управления логистикой. Это должно быть объединение взаи­мосвязанных, согласованно действующих элементов, выполня­ющих в системе управления компании функции логистическо­го управления.

При всем многообразии организационных форм логистики все они должны подчиняться единым требованиям [31], а именно:

1. Формировать и развивать систему логистики в соответ­ствии с ее концептуальными принципами и положениями. В хо­де производственно-хозяйственной деятельности периодически воз­никает необходимость в преобразовании действующей на пред­приятии (группе предприятий) системы логистики. Причем не­редко преобразования имеют кардинальный характер. Сам факт периодичности связан с аккумулированием изменений в техно­логии производства, закупочной, товарной, сбытовой и сервисной политике. По мере их накопления осуществляется локальная или общая реорганизация всей логистической системы.

2. Разрабатывать и реализовыватъ стратегию логистики в соответствии с рыночной стратегией фирмы. Дееспособ­ность логистической системы определяется стратегической и тактической политикой в области производства, продаж, инве­стиций, кадров и технологий. Это следует учитывать не только в процессе общего управления, но и при разработке стратегии логистики.

3. Соответствовать таким характеристикам, как гиб­кость, мобильность, адаптивность (это свойства, необходи­мые для дееспособности всего организационно-управленческо­го механизма системы), поскольку благодаря им организацион­ный механизм логистики своевременно меняет форму при из­менении стратегических задач.

4. Координировать взаимосвязанные с логистикой функ­ции управления. Практически все управленческие подразделе­ния в хозяйственных структурах так или иначе связаны с логи­стикой. Поэтому, чтобы разделить сферы воздействия и ответ­ственность в каждой конкретной производственно-экономичес­кой системе, нужно руководствоваться задачами, решаемыми каждым отдельным подразделением, соотнося их с задачами организации в целом.

5. Учитывать профиль деятельности и специфику пред­приятий, характер их стратегических целей и задач. Так, предприятия добывающих отраслей и тяжелой промышленно­сти отличают массовое производство и большие объемы перево­зимых грузов с относительно низкой себестоимостью. Техноло­гические процессы, особенности физического перемещения про­дукции предприятий машиностроительных отраслей обусловле­ны сравнительно небольшими объемами продукции с высокой себестоимостью. Свои характеристики товародвижения есть у предприятий легкой, пищевой, перерабатывающей промыш­ленности, сельского хозяйства, непроизводственной сферы. Кро­ме того, у каждой компании имеются сформировавшиеся про­изводственные, финансовые, кадровые, сбытовые, информаци­онно-аналитические подразделения, функции которых нахо­дятся в тесном единстве и взаимодействии.

6. Ориентировать организационные структуры логистики на преодоление их различий ради удовлетворения запросов ко­нечных потребителей и повышения уровня их обслуживания.

В соответствии с особенностями предприятий и их функция­ми складываются многообразные формы организационных структур управления логистикой, которые могут иметь центра­лизованный и децентрализованный характер. Исходя из этого управленческая ответственность концентрируется и реализуется на уровне отдельных структурных подразделений и распре­деляется между ними.

Исторически первая стадия организации логистики на пред­приятии была связана с распределением логистических функ­ций между его службами. Так, транспортные операции переда­вались в ведение производственного отдела, операции с запаса­ми готовой продукции — финансового подразделения, обработ­ка заказов закреплялась за отделом сбыта (продаж).

Следует отметить, что при осуществлении функций матери­ально-технического обеспечения, производства и сбыта обособ­ленно друг от друга требуется затрачивать огромные усилия для их взаимной координации, без которой невозможно эффек­тивное функционирование всей логистической системы. При этом необходимо учитывать, что идея логистической организа­ции заключается в том, что изменения в одном ее элементе вы­зывают цепную реакцию изменений в других элементах.

На отечественных предприятиях пока доминируют верти­кальные организационные структуры управления. С переходом к логистическому управлению возможно возникновение множе­ства проблем и конфликтов между специалистами различных функциональных служб. Логистические процессы требуют гори­зонтальной координации; при вертикальной организации управ­ления понижаются согласованность и бесперебойность матери­альных потоков. Так, руководство требует снижения складских и транспортных расходов, и это служит поводом к разногласиям между отдельными подразделениями предприятия.

Вторая стадия в истории организации логистики связана с акцентом на рационализацию перемещения материалов и това­ров. Главная задача состояла в разработке системы планирова­ния логистических операций, позволяющей контролировать, регулировать и оптимизировать материальные потоки. На этом этапе руководство логистикой чаще всего поручалось директо­ру по логистике или одному из членов правления компании. Все участвующие в логистическом управлении отделы получа­ли взаимоувязанные планы действий. Для многих предприя­тий интеграция полномочий в сфере снабжения, производства и сбыта открывала возможность для эффективного планирова­ния и управления потоками материалов и товаров, не требуя создания дорогостоящей логистической службы.

Логистическая организация на предприятии предполагает формирование связей между функциональными областями ло­гистики, а также между функциональными подразделениями и ресурсами, благодаря чему обеспечивается достижение цели создания и функционирования логистической системы.

Третья стадия — обособление логистической службы орга­низации. Опыт развитых стран показывает, что обособление происходит тогда, когда затраты на логистические процессы становятся значительными. В организационной структуре фир­мы создаются специальные подразделения, которые осуществ­ляют комплексное управление, обеспечивая прозрачность и не­обходимую координацию логистической деятельности.

В процессе развития логистики, накопления практического опыта, усложнения производственно-экономичских систем по­является и усиливается тенденция концентрации и централи­зации управления логистикой. Системный, комплексный под­ход, горизонтальные связи, используемые при централизован­ном управлении логистикой, обеспечивают согласованность и синхронность действий различных функциональных подразде­лений (за счет чего возникает дополнительный синергетичес-кий эффект), предупреждают возникновение конфликтных си­туаций.

Интеграция логистических функций в организациях и соз­дание соответствующих специальных подразделений обеспечи­вают не только системный подход к совокупности логистичес­ких процессов и координации логистических функций в мас­штабе организации, но и комплексное снижение затрат с охва­том всех организационных структур компании. Такого эффекта удалось достичь благодаря разработке и широкому использова­нию в логистическом управлении разнообразных компьютер­ных программ.

Интеграция материальных, информационных и денежных потоков, управление ими из единого координационного центра позволяют повысить рыночную эффективность производства и качество продукции, улучшить обслуживание покупателей. Создаваемые в организациях подразделения логистики сегодня выполняют аналитические и управленческие функции, связан­ные с исследованиями, оптимизационными расчетами, плани­рованием потоковых процессов внутри организации и за ее пре­делами.

Хотя формирование централизованной структуры представ­ляет собой необходимый этап в развитии логистической дея­тельности организации, у него есть отрицательные стороны, а его эффективность ограниченна. Централизация может вызы­вать снижение мотивации у отдельных работников логистичес­кой службы и смежных подразделений. Кроме того, она не ис­ключает восстановление в скрытом виде дополнительных ми­ни-центров операционного управления на различных уровнях перемещения материалов и товаров.

В последние годы в развитых странах прослеживается от­четливая тенденция к объединению в одной ячейке всех логи­ческих функций: снабжения, производства, сбыта и сервиса. Это объясняется потребностью управлять интегрированными материальными, информационными и финансовыми потоками из единого координационного центра. Практика доказала, что при такой организации резко возрастает эффективность дея­тельности предприятий, улучшается качество продукции, со­вершенствуется обслуживание покупателей.

Для Германии, Нидерландов, Италии, Великобритании, Франции и Бельгии характерно выделение отделов логистики в структурах управления компаний. В этих отделах сосредоточи­вается управление транспортными, складскими сервисными логистическими операциями. В Польше, как показало анкети­рование специалистов [44], сфера деятельности логистического подразделения на ряде предприятий охватывает снабжение, производство и сбыт (46,1 % опрошенных предприятий), на других предприятиях — только снабжение и производство (29,6 %), только производство и сбыт (13,9 %) или только снаб­жение и сбыт (3,5 % предприятий).

В процессе логистической интеграции происходит формиро­вание различных типов организационных структур логистики: матричной, функциональной, дивизионной, подчиняющейся принципу обратной связи, выполняющей функции внутреннего аудита.

Матричная структура в наибольшей степени соответст­вует запросам крупных компаний, она используется в разви­тых странах. Данный тип выражает интеграцию всех опера­ций, связанных с материальными потоками. Централизован­ная логистическая служба имеет в подчинении несколько под­разделений, отвечающих за определенный этап процесса физи­ческого перемещения продукции. Она выполняет координиру­ющую функцию в процессе согласования действий структур, выстроенных по горизонтали (закупка, производство, реализа­ция, сервис) и по вертикали (финансы, информация, контроль за качеством и др.). Специалист, ответственный за определен­ную логистическую операцию централизованной службы, ко­ординирует свои действия с соответствующими функциональ­ными службами для обеспечения системности логистического управления. При этом он находится в двойном подчинении, от­вечая перед руководителем централизованной службы логисти­ки и руководителем соответствующего функционального под­разделения. А структура в целом работает на реализацию ко­нечной цели.

Для рационализации распределения задач, прав и ответст­венности между подразделениями организации при выполне­нии логистических функций применяется линейная карта рас­пределения обязанностей (матричный метод). Она представ­ляет собой таблицу, шапка которой (наименования столбцов) содержит перечень структурных подразделений компании или должностей, наделенных конкретными логистическими функ­циями. В левой части таблицы (наименования строк) заключен перечень задач и функций (операций, сгруппированных по ос­новным видам логистического управления). На пересечении строк и столбцов символами обозначаются управленческие дей­ствия, посредством которых регулируются права и обязанности работников (принятие решения, подготовка решения, участие в подготовке решения, обязательное согласование на стадии под­готовки решения или его принятия, исполнение решения, конт­роль исполнения решения).

Матричный подход предполагает создание проектных групп для решения конкретных логистических задач. Это временные коллективы из специалистов производственных, транспорт­ных, складских, маркетинговых, финансовых, исследователь­ских и других функциональных служб Компании. Они решают задачи, связанные с обслуживанием потребителей, сокраще­нием времени выполнения заказов и др.

Межфункциональные команды обеспечивают непрерывное взаимодействие всех подразделений организации. Они несут от­ветственность за бюджет проекта и контролируют выполнение принятых логистических решений. От этих образований зави­сят политика предприятия, отношения логистической системы с рыночными партнерами. В конечном счете управление через межфункциональные команды способствует адаптации пред­приятия к изменяющимся условиям рынка и требованиям за­казчиков.

Главным недостатком матричной организационной структу­ры является высокая вероятность возникновения конфликтов при нечетком распределении полномочий между специалиста­ми логистической службы.

Функциональная структура отвечает функциональному подходу к организации логистической службы, она охватывает основные области логистики: закупку, производство, распреде­ление, складирование, сервис. Отношения в данной организа­ционной структуре базируются на вертикальных связях «руко­водитель—подчиненный». Ее основными преимуществами яв­ляются относительная простота, четкое разделение функций и возможность специализации сотрудников. В рамках функцио­нальной структуры есть возможность отслеживать весь процесс выполнения заказа: от приема заявки потребителя до получе­ния последним готового заказа. Специализация сотрудников на функциональных областях логистики способствует быстрому накоплению ими узкопрофессиональных знаний. Однако при этом возникает опасность ослабления связей между специалис­тами функциональных подразделений. С точки зрения станов­ления функциональной организации ранние этапы развития логистики характеризует фрагментарность, т.е. выделение от­дельных функциональных областей.

Дивизионная структура используется организациями с диверсифицированным производством продукции, работающи­ми на нескольких рынках и осуществляющими управление за­тратами по местам возникновения последних и центрам ответ­ственности. Специализация их сотрудников строится в соответ­ствии с комплексами товаров и рыночными направлениями, внутри которых может одновременно происходить функцио­нальная специализация. Минусами дивизионного подхода яв­ляются сложная структура организации, дублирование функ­ций, недостаточная гибкость в принятии решений.

Логистическая организационная структура может базиро­ваться на принципе обратной связи. Суть его такова. Централь­ная логистическая служба, получив от службы продаж (реали­зации, сбыта) информацию в виде прогноза объемов продаж с учетом рыночных факторов, цен, показателей издержек, рента­бельности и т.д., разрабатывает на ее основе подробный пере­чень заданий для каждого этапа логистического процесса. Пос­ле этого задания доводятся до соответствующих функциональ­ных подразделений компании. В дальнейшем работа подразде­лений периодически оценивается по системе количественных и качественных показателей, отражающих эффективность логис­тического управления.

Организационная структура может наделяться функциями внутреннего аудита, что предполагает установление внутри компании четкой системы приоритетов и свода процедур. Со­трудники логистической службы отвечают за соблюдение пра­вил перемещения материалов и товаров. Работа руководителей функциональных служб оценивается в том числе с позиций эф­фективности логистического управления. Использование орга­низационной структуры подобного типа требует специального обучения персонала компании соответственно задачам и прин­ципам логистики, постоянного повышения его квалификации с учетом новых подходов, изменения внешней среды и целей компании.

На основе приведенных вариантов могут формироваться промежуточные или производные схемы организационных структур логистики согласно потребностям конкретных произ­водственно-экономических систем.

Тенденции развития общественного производства свиде­тельствуют о коренных изменениях в структуре предприятий. Ранее большинство крупных предприятий осуществляли не­сколько видов деятельности, для которых наряду с производ­ственными подразделениями создавались вспомогательные, транспортные и ремонтные службы, складское хозяйство, со­циальные объекты. Сегодня этого недостаточно, и все активнее стали формироваться специализированные логистические пред­приятия — логистические и распределительные центры, транс­портные и экспедиторские организации. Предприятия осваива­ют такие современные организационно-управленческие мето­ды, как аутсорсинг и джабинг.

Аутсорсинг предполагает передачу некоторых функций и задач (как производственных, так и вспомогательных), ранее выполнявшихся самим предприятием, сторонним организаци­ям. Это соответствует мировой практике создания специализи­рованных фирм, предоставляющих производителям различные логистические услуги.

Джабинг представляет собой мелкооптовое посредничество, связанное с выполнением ряда работ, операций, процедур по оказанию услуг потребителям на регулярной основе (например, ремонт, обслуживание компьютеров, ксероксов и др.).

Деятельность специализированных предприятий и центров логистического обслуживания заключается в координации вы­полнения, а зачастую и непосредственно в выполнении заказов промышленных, строительных, сельскохозяйственных и дру­гих предприятий по таким логистическим операциям, как транспортировка, складирование, манипулирование и др. Фир­мы предлагают следующие услуги:

• информационные;

• консалтинговые;

• доверительное или совместное управление запасами;

• обслуживание запасов (выбор мест хранения, планирова­ние складских площадей, обслуживание открытых и полуот­крытых складов, упаковка, маркирование и др.);

«транспортировка и обслуживание грузов (интер- и муль-тимодальные перевозки, экспедиторские услуги, страхование грузов, обслуживание перевалочных пунктов, планирование маршрутов перевозки и пространственной загрузки транспорт­ных средств).

Существуют также услуги, связанные с исследованием рын­ка и созданием информационных систем (прогнозирование раз­вития рынка и продаж, реклама), обслуживанием финансовых потоков (банковские, услуги лизинга, аудита, контроллинга, факторинга). Эволюция логистического предприятия представ­лена на рис. 2.3.

Логистические предприятия могут создаваться и функцио­нировать самостоятельно или в рамках крупных компаний, распространять свою деятельность на регион, территорию стра­ны или действовать в международном масштабе. Это способ­ствует оптимизации транспортных потоков, снижению как ло­гистических, так и общих затрат, связанных с производством и реализацией продукции, обеспечивает соблюдение технологии транспортного процесса. Логистические предприятия способны быстро и эффективно реагировать на рыночные изменения, адаптироваться к переменам в рыночной структуре.

Пример. KLASCO — крупнейшая стивидорная компания, приписанная к Клайпедскому государственному морскому порту. Удобное географическое по­ложение, развитая сеть путей сообщения, 19 причалов составляют основные преимущества незамерзающего Клайпедского порта, гарантирующие хорошие условия для перевалки грузов.

Компания за год перегружает более 8,5 млн т различных грузов: металлы, удобрения, генеральные грузы, контейнеры, трейлеры и др. Глубина воды у причалов — 12 м, длина причалов — 265 м. Впечатляет площадь складирова­ния: крытые склады занимают 43 ООО м², открытые площади складирования — 265 ООО м², рефрижераторные склады — 7400 м².

KLASCO имеет три терминала, крупнейший из них — терминал генераль­ных грузов, лидирующий среди стран Балтии в перевозке металлов (заготовок, чугуна, ферросплавов и листового металла). Здесь также обрабатываются гру­зы более 60 наименований: пакетированные и сыпучие удобрения, зерно, сахар, древесина, мороженные продукты, негабаритные грузы. У терминала 15 при­чалов с 58 портальными кранами, которые работают круглосуточно, поэтому любое судно обрабатывается в кратчайшие сроки. Для хранения грузов на пор­тале генеральных грузов оборудованы специализированные склады общей площадью около 45 ООО м². Часть из них оснащена морозильным оборудовани­ем, позволяющим поддерживать температуру -25 °С. В склады можно въез­жать на железнодорожном и автотранспорте.

Терминал RO-RO является единственным местом на восточном побережье Балтики, откуда грузы можно отправлять не только в автофургонах, но и непос­редственно железнодорожными составами. Сеть железных дорог соединяет Клайпеду с Республикой Беларусь, Россией, Украиной и странами Средней Азии. Морские паромные линии ведут из Клайпеды в порты Западной Европы и Скандинавии. Стремительно развивается такой вид морских услуг, как паром­ные пассажирские перевозки. Уже подготовлен проект пассажирского терми­нала, с осуществлением которого KLASCO ежегодно сможет обслуживать око­ло 100 000 пассажиров, прибывающих в порт со всего мира.

Самый современный объект Клайпедского порта — новый контейнерный терминал KLASCO, который начал официально действовать с 1999 г. Его мак­симальная мощность — 150 тыс. контейнеров в год. Площадь, занимаемая терминалом, — 229 ООО м, длина причалов—-450 м, глубина воды —до 10 м. К нему ведут четыре железнодорожные линии, имеются площадки для парков­ки автотранспорта, а также крытые склады для хранения грузов.

Клайпедская компания KLASCO может предложить услуги не только по об­работке грузов. Она имеет подразделения по обслуживанию судов, оформле­нию таможенных документов, экспедированию грузов, буксировке судов, ока­занию транспортных услуг и услуг в сфере международной логистики.

Возрастание роли логистики в мире обусловило появление профессиональных организаций, способных обеспечить подго­товку специалистов в области логистики. Это, в частности, Со­вет логистического менеджмента (CLM), а ранее — Нацио­нальный совет по проблемам управления физическим распреде­лением (NCPDM) — организация профессионалов в сфере логи­стики и физического распределения, которая проводит конфе­ренции, симпозиумы на международном, национальных и мес­тных уровнях. Кроме того, действует Международное логисти­ческое общество, специализирующееся на коммерческой и во­енной логистике и имеющее программу сертификации.

Значимостью роли логистики в мире бизнеса объясняется получение ею статуса профессии. Отечественные предприятия расширяют хозяйственные связи, в том числе международные, и все острее испытывают потребность в специалистах, способ­ных профессионально заниматься логистическим управлением. Область логистики настолько расширилась, что практически любые организации могут рассматриваться как потенциальные потребители услуг менеджера-логистика.

В функциональные обязанности специалиста по логистике входят:

• составление логистических прогнозов и планов;

• проектирование логистических систем и внедрение их на предприятии;

• планирование и учет затрат на логистику, составление бюджета логистики и контроль за его соблюдением;

• создание и внедрение логистических информационных систем.

От того, в какой области логистики специализируется ме­неджер, зависит характер решаемых им задач.

• Закупочная логистика: разработка планов закупок; поиск поставщиков; анализ условий договоров поставок и надежности поставок; обеспечение составления и своевременного размещения заказов у поставщиков; заключение договоров с поставщиками, участие в определении видов и сроков платежей по заключенным договорам; взаимодействие с поставщиками; составление отчетов; анализ выполнения заказов и результатов поставок.

16. Информационные технологии и информационная инфраструктура в логистических сетях цепей поставок

Логистическая информационная система (ЛИС) – это интерактивная структура, включающая персонал, оборудование и процедуры (технологии), которые объединены информационным потоком, используемым логистическим менеджментом для планирования, регулирования, контроля и анализа функционирования лог системы. ЛИС - это целостный комплекс программно-технических средств для обеспечения эффективной деятельности логистической сети.

ИС в логистике могут создаваться с целью управления материальными потоками на уровне одного предприятия (на микро-уровне), а могут способствовать организации лог процессов по всей цепи поставки или же на макро-уровне (страна, регион).

Стратегия развития логистики в РБ до 2015 г. определяет развитие таких ИТ как:

· Развитие систем EDI электронного обмена данными

· Систем штрихового кодирования

· Систем радиочастотной идентификации товаров и грузов (RFID-метки)

· Сеть информационно-маркетинговых центров СНГ (Национальные ИМЦ)

· Системы электронного таможенного декларирования

· Электронная идентификация и оформление электронного паспорта товара

· Спутниковых навигационных систем (слежения и диспетчеризации транспорта)

· развитие Интернет-технологий, формирование единой информационной системы управления схемами товародвижения в РБ

В управлении цепями поставок SCM создание Единого Инф Пространства ЕИП является важнейшей составляющей концепции УЦП. Потому что для интегрированного управления всей цепью поставок нужно единая интегрированная среда для планирования, управления, координации и коммуникации участников цепи поставок.

ИТ выполняют роль информационной инфраструктуры, которая обеспечивает реализацию бизнес-процессов и моделей планирования и управления ЛЦ лог цепями.

Основными целями использования ИТ для УЦП являются: а) необходимый уровень открытости (прозрачности) для участников цепи поставок б) оперативное прогнозирование спроса, планирование загрузки мощностей и уровня запасов в ЛЦ в) мониторинг бизнес-процессов и своевременное обнаружение отклонений и нарушений в функционировании ЛЦ.

Концепции информационных технологий, применяемые в УЦП:

· MRP Material Requirement Planning

· MRP II = MRP + CRP (Capaсity Requirement Planning – произв мощности)

· ERP – управление всеми ресурсами предприятия ERP = MRPII + Finance

· SCM – Supply Chain Management –Управление цепями (сетями) поставок

Информационная инфраструктура производственно-логистических сетей как правило состоит из самостоятельных информационных субсистем управления и не координируется централизованно. Поэтому возникает необходимость обеспечения взаимодействия между различными участниками цепи поставок, которые используют различные классы систем (Interoperability Tools).C технической точки зрения создание ЕИП основано на разработке инструментальных средств обмена разноформатными данными гетерогенных информационных систем различных разработчиков. Для этого существует целый ряд специальных информационных технологий. Комплексную информационную поддержку прцессов выполнения работ в ЛЦ реализует концепция Performance Management.

Информационная инфраструктура Лог Цепи выполняет две основные функции:

· Обеспечить информационную открытость (прозрачность) в лог цепи;

· планирование в реальном режиме времени (и возможность быстрого реагирования на возникающие изменения).

Дальнейшее развитие ИТ для SCM связано с развитием Интернет-технологий. На основе комбинирования концепций E-business и SCM появилась новая концепция E-SCM

17. Логистические каналы: определение, виды, системы управления

Акулич И.Л. определяет канал распределения как совокупность фирм, а также отдельных физических лиц, принимающих на себя право собственности или способствующих его передаче другим по пути движения товара от производителя к потребителю.

Канал распределения (distribution channel) – совокупность организаций или отдельных лиц, передающих или помогающих передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю, осуществляют доведение готовой продукции от производителя к потребителю.

Логистическийканал (logistic channel) определяюткакобособленную совокупность звеньев логистической системы, ориентированных по основному материальному потоку, сформированному с целью выполнения маркетинговых требований и экономии на масштабах логистической деятельности за счет гармонизации трансакционных единиц упаковки.

Логистический канал представляет собой частично упорядоченное множество, составляющими которого выступают производители (поставщики), посредники, перевозчики и другие участники, обеспечивающие процесс доведения материального потока от конкретного производителя до его потребителей. ЛК являются ключевыми составляющими сбытовой системы предприятия, выполняющими всю совокупность сбытовых функций и обеспечивающими в конечном итоге адресность сбыта.

Функции, выполняемые логистическими каналами - распределение, доставку, хранение (складирование), предпродажную подготовку и обслуживание, продажу, послепродажное обслуживание, а также функции информационного и правового содержания, необходимые для формирования хозяйственных связей и деловых отношений с субъектами сбытовой деятельности и в конечном итоге с покупателями (потребителями).

Задачи ЛК – прогнозирование объемов будущих продаж, создание системы управления запасами, создание системы обработки заказов, выбор места хранения запасов и способа складирования, определение способа транспортировки.

Субъектами логистического канала сбыта являются все организации (производитель, посредники, покупатели и потребители) и их структурные подразделения, обеспечивающие адресное движение и доставку товара. Логистический канал, таким образом, это логистическая цепь системно взаимосвязанных, функционально специализированных и адресно ориентированных организаций, последовательно осуществляющих весь процесс сбытовой деятельности от производителя к потребителю. Посредник – это юридич лицо или инд предприниматель или физ лицо, которое осуществляет оптовую или розничную торговлю товарами несобственного производства. Логистический провайдер – оказывает логистические услуги, связанные с товародвижением.

Уровень канала распределения определяется в зависимости от числа посредников. Уровень канала — это посредник, который выполняет работу по приближению товара и права собственности на него к конечному потребителю. Длина канала определяется по количеству промежуточных уровней между производителем и потребителем. Ширина канала – число посредников на каждом уровне. Мощность канала – количество продукции, продвигаемое через него.

Логистический канал нулевого уровня включает производителя и потребителя, т.е. распределение материального потока осуществляется непосредственно производителем. Такие каналы часто используются для поставок продукции производственно-технического назначения, особенно если закупаются большие партии, а также уникальной продукции. Они предусматривают жесткую регламентацию графика поставок и поэтому позволяют сократить производственные циклы и складские площади. Одно-, двух- и более уровневые логистические каналы включают одного или нескольких посредников.

Каналы распределения могут быть прямые (сбытовой филиал, склады, собственные оптовые базы, фирменные магазины) и косвенны е (оптовая или розничная торговля), или комбинированные, а также рыночные структуры - аукционы, товарные биржи, тендерные торги, оптовые ярмарки.

Участниками канала распределения могут быть производители и различного рода посредники. Выделяют два типа оптовых посредников, в зависимости от того, принимают ли они право собственности на товар. 1) Принимают право собственности – дистрибьюторы, дилеры. «) не принимают – агенты-посредники – брокеры, аукционные компании, коммивояжеры, комиссионеры.

По уровню используемых технологий лог каналы могут быть традиционные и электронные, например, E-коммерция, E-прокьюремент, E-аукционы; Е-биржи..

Специфическими логистическим каналами в РБ являются: 1)логистический центр ЛЦ, 2) логистический портал ЛП, 3) товаропроводящая сеть ТПС.

ЛЦ – юр лицо по оказанию комплексных лог услуг, могут быть: транспортно-логистические центры, оптово-логистические центры, многофункцимональные ЛЦ.

ЛП – сайт в сети Интернет, выполняющий функции по товародвижению, формированию товаропроводящей сети. В РБ www.export.by, www.goszakupki.by

ТПС–совокупность юр лиц или обособленных подразделений производителя, осуществляющих реализацию и сервисное обслуживание товара отечеств. производителя.

По принципу управления выделяют горизонтальные и вертикальные системы управления каналами распределения.

Горизонтальная система распределения - схема построения канала распределения, в которой независимый производитель и один или несколько независимых посредников объединяют свои ресурсы для продвижения продукции. Каждый член канала является отдельным предприятием, которое стремится обеспечить себе максимальную прибыль. Максимально возможная прибыль отдельного члена канала может приносить ущерб получению максимальной прибыли системой в целом, поскольку каждый из членов канала не имеет полного или достаточного контроля над деятельностью остальных членов.

Примеры горизонтальных каналов – ассоциации, логистичеекая цепь поставки

Вертикальная система распределения - это такая структура канала распределения, в которой производители, торговые предприятия (оптовые и розничные) функционируют как единая система. В такой системе один из участников канала является владельцем остальных предприятий - участников канала распределения, заключает с остальными участниками договор и, кроме того, имеет влияние, достаточное для объединения участников канала в единую систему в целях обеспечения эффективных продаж продукции.Вертикальные каналы возникли как способ контроля поведения канала. Они экономичны и исключают дублирование членами канала выполняемых функций. Вертикальные системы корпоративные, договорные, управляемые. Корпоративные – вся политика распределения контролируется одним из участников – владельцем сети. Договорные –политика распределения строится на договорных отношениях. Управляемые – политика распределения обеспечивается одним из участников, который обладает достаточными возможностями для управления всей сетью.

Факторы выбора канала распределения –1) Охват рынка, число мест продаж 2)Оптимизация затрат 3)Контроль за передвижением товара4) Оказание дополнительных услуг 5)Ускоренная доставка к местам продажи 6)Уровень концентрации покупателей на выбранном рынке 7) Возможность увеличить емкость целевого рынка товара

Выбор лог канала распределения — задача сложная и неоднозначная для всех участников логистической цепи. Решение может приниматься как производителем (при разработке сбытовой политики), так и посредниками, а также потребителями. На их выбор влияют факторы: характер товара; транспортабельность товара; географическое положение производителя; объемы продаж; широта ассортимента; условия хранения товара; сроки хранения товара; наличие конкурентов; наличие посредников; цены.

«Толкающая» стратегия имеет целью побудить оптовых и розничных торговцев иметь в запасе товары компании, тем самым «проталкивая» товар через канал к конечному потребителю. Производители могут предлагать посредникам повышенные скидки на отдельные товары, возмещать им рекламные расходы, организовывать конкурсы, выставки в магазине, чтобы помочь розничному торговцу продать товар.

«Тянущая» стратегия призвана убедить потребителя прийти в магазин и «вытащить» товар из канала сбыта. Для этого используется реклама, предоставляются бесплатные купоны, скидки