Шкала наиболее важных характеристик руководителя по Гизелли

Характеристики	Степень важности
А Авторитарные наклонности
М Профессиональные достижения
А Уровень образования
М Самореализация
Р Самоуверенность
Р Решительность
М Отсутствие потребностей в защите
Р Происхождение из рабочей среды (знание всех ее особенностей)
А Инициативность
М Отсутствие финансовой зависимости
М Желание обладать властью
Р Зрелость
Р Физические навыки

Буквами и цифрами обозначено следующее:

А - профессиональные навыки; Р - персональные характеристики;

М - мотивирующие факторы; 100 - очень важная характеристика;

0 - не играет никакой роли в создании образа.

Индивидуальные черты личности руководителя почти не влияют на успех общего дела, а, следовательно, они не должны становиться критериями при отборе руководителей. Очень важно найти оптимальное сочетание между личными характеристиками руководителя и особенностями управляемой им группы. Если такое сочетание найдено успешно, то производительность работы такой группы резко возрастает. Для этого можно использовать, например, систему независимой оценки личности HOGAN.

HOGAN (Хоган) – это международная авторитетная система независимой оценки личности. Эта оценка родилась в США более 30 лет назад и сегодня удерживает лидирующие позиции в мире, предоставляя одни из самых эффективных инструментов для компаний от статуса «Fortune 500» и до частных фирм.

Основное преимущество системы оценки HOGAN – очень точное прогнозирование эффективности деятельности сотрудника на рабочем месте. Использование инструментов HOGAN на этапе подбора персонала позволяет на 30% сократить текучесть персонала и на 45% увеличить результативность с минимальными временными затратами.

Кроме того, надежность результатов оценки HOGAN сопоставима с надежностью результатов Assessment Center, поэтому может заменить любую батарею тестов, применяться изолированно и тем самым оптимизировать расходы компании.

Личностный опросник HPI (Hogan Personality Inventory) является первым опросником, разработанным специально для применения в бизнес-среде. Он оценивает поведение человека в обычных рабочих ситуациях и предоставляет объективный и комплексный портрет сильных сторон и ограничений человека, а также предсказывает его профессиональную успешность.

Опросник HPI оценивает человека по следующим основным шкалам:

1. Адаптация - степень, в которой человек склонен сохранять спокойствие в сложных ситуациях и способность действовать под давлением.

2. Амбициозность - насколько человек выглядит лидером, самоуверенным, энергичным, готовым соревноваться.
3. Общительность - насколько человек проявляет потребность и/или получает удовлетворение, взаимодействуя с другими.

4. Межличностная восприимчивость - насколько человек воспринимается окружающими, как проницательный, тактичный и социально восприимчивый.

5. Организованность - насколько человек выглядит добросовестным, исполнительным и надежным.

6. Любознательность - насколько человек мыслит стратегически, дальновиден, креативен, использует инновационные пути для решения проблем.

7. Подход к обучению - степень удовлетворенности процессом обучения, отслеживания последних деловых и технических вопросов.

По каждой шкале тестируемый может набрать от 0 до 100 процентилей:

· балы от 65 процентиля и выше считаются Высокими;

· балы между 36 и 65 процентилями считаются Средними;

· балы от 35 процентиля и ниже считаются Низкими.

17. Прием и увольнение работников: цели и основные работы.

Деятельность любого работника на предприятии начинается с приема на работу. Это, пожалуй, один из самых ответственных моментов в формировании эффективного взаимодействия "работник — предприятие".

Типичный процесс принятия решения по отбору персонала:

· 1. Отбор кандидатов на занятие должности.

· 2. Предварительная отборочная беседа.

· 3. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

· 4. Беседа по найму.

· 5. Тестирование.

· 6. Проверка рекомендаций и послужного списка.

· 7. Медицинский осмотр.

· 8. Принятие предложения о приеме.

Процедура оценки и выявления из ряда кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие руководителя подразделения быть принятым на работу в организацию, завершается заключением трудового соглашения (контракта), которому придается особое значение.

Термин "контракт" означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто- то делает предложение, а кто- то принимает его.

Даже если вы будете заниматься управленческой деятельностью в качестве руководителя не самостоятельного предприятия, а его структурного подразделения, вам все равно надо знать как осуществляется найм рабочей силы. Это можно сделать двумя путями - заключая гражданско-правовые (на основании ГК РФ) или трудовые (на основании КЗоТ РФ) договоры.

Увольнение работника считается одним из самых непростых аспектов деятельности руководителя. Работникам должны предоставляться все ресурсы для того, чтобы они могли с максимальной эффективностью выполнять свои обязанности. Если сотрудник (особенно начинающий) по каким-то причинам не справляется с ними, руководитель должен приложить все усилия, чтобы подчиненный мог понять свои ошибки и, следовательно, улучшить качество работы. Однако если сотрудник по какой-либо причине все равно не справляется со своими обязанностями, необходимо предпринимать решительные действия, и чем быстрее, тем лучше. Работники, которые не в состоянии выполнять свои должностные обязанности и отличающиеся неудовлетворительным поведением, очень быстро становятся источником проблем как для коллектива, так и для его руководителя.

Увольнение - в трудовом праве прекращение трудовых отношений между работником и работодателем, как в частном, так и в государственном секторе. При прекращении трудовых отношений трудовой договор подлежит расторжению. Работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку и произвести расчет. Необходимо, чтобы причина увольнения (например, неприемлемое поведение, неэффективная работа) подтверждались официальными документами.

Все основания увольнения законодательно делятся на несколько больших групп:

· Соглашение сторон;

· Истечение срока трудового договора;

· Расторжение трудового договора по инициативе работника;

· Расторжение трудового договора по инициативе работодателя;

· Перевод работника на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность);

· Отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника организации;

· Отказ работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора;

· Отказ работника от перевода на другую работу вследствие состояния здоровья;

· Отказ работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность;

· Обстоятельства, не зависящие от воли сторон;

· Нарушение установленных правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы.

18. Подготовка и повышение квалификации кадров: цели и основные работы.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала определяется как непрерывный процесс последовательного приближения фактического состояния персонала предприятия к оптимизированному, наиболее полно соответствующему его текущим и перспективным потребностям.

Подготовка персонала проходит по двум направлениям: обучение уже работающих сотрудников (повышение квалификации, переподготовка) и подготовка в начальной стадии приема на работу.

Переподготовка персонала - обучение, связанное с необходимостью изменения специальности вследствие изменений в профессиональной структуре занятости, изменений в трудоспособности работника и др.

Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний. При этом приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе.

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессинально-технических училищах и непосредственно на производстве. Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность - от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка рабочих широкого профиля).

Система подготовки должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение, так и интересы рабочего - получить полноценную профессиональную подготовку.

Подготовка новых рабочих (не имевших ранее профессии) осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающим не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

Особенность повышения квалификации - слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.

Система повышения квалификации на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов труда, школы мастеров и бригадиров.

ЦЕЛЬ! Своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала позволяют расширить диапазон теоретических знаний и практических навыков.

19. Воспитательная работа с кадрами: цели и основные работы.

Сущность воспитания проявляется на практике как целостное, организационно оформленное взаимодействие всех субъектов деятельности, которое обеспечивает подготовку граждан к общественной жизни и труду, формирование их как гармонично развитых индивидов, личностей, субъектов деятельности и индивидуальностей. Характер взаимосвязей и воспитательные функции каждого субъекта регулируются действующим законодательством, педагогическими принципами и направлены на обеспечение успешности труда.

Главная цель воспитания в современном мире состоит в создании материальных, духовных, организационных условий для формирования у каждого гражданина целостного комплекса социально-ценностных качеств, взглядов, убеждений, обеспечивающих его успешное развитие.

Основными задачами воспитания являются следующие:

• формирование научного мировоззрения у персонала, основу которого составляют патриотизм, профессионализм, нравственность и приверженность закону;
• развитие положительной мотивации в труде, творческого отношения к выполнению своих обязанностей, добросовестности и активности в решении практических задач;
• гармоничное, целостно-ориентированное развитие каждого работника на единой основе его возможностей и требований производства;
• усвоение общечеловеческих ценностей, исторического опыта и патриотических традиций Отечества;
• обеспечение высокой культуры общения и взаимоотношений в коллективе на основе уважения к закону, сложившихся социально значимых внутриколлективных норм;
• активизация роли воспитания в едином и целостном укладе повседневного труда и жизни.

Реализация целей и задач воспитания обеспечивается совместными усилиями всех его субъектов: руководителей (начальников), воспитательных и других органов, всего персонала, коллективов, общественных институтов, семей и др. Центральную роль среди них призваны играть руководители учреждений (начальники). Воспитание является приоритетной обязанностью каждого руководителя. Они выступают непосредственными организаторами и участниками воспитательного процесса в учреждении.

В процессе достижении целей и задач воспитания реализуются возложенные на него функции. К основным функциям воспитания можно отнести следующие:

• статусно-позиционная обеспечивает понимание и принятие персоналом и коллективами законного социального положения, роли, места, круга функциональных задач, ответственности и обязанностей как основных субъектов труда и жизненной стратегии;
• формирующе-развивающая состоит в активном влиянии на процесс развития и саморазвития у работников и коллективов социально-ценностных характеристик, а также продуктивную реализацию их творческого потенциала в профессиональной деятельности;
• информационно-коммуникативная обусловливает активное влияние воспитания на процесс познания в коллективе, а также развитие социально значимых связей и взаимоотношений в коллективах;
• мотивационно-мобилизующая состоит в создании социально-психологических и педагогических условий, побуждающих субъектов труда к продуктивному выполнению обязанностей и социально-ценностных функций в коллективе;
• профилактико-перевоспитующая заключается в прогнозировании, предупреждении и ликвидации нежелательных проявлений поведения, педагогическом упреждении отклоняющегося поведения, преодолении и ликвидации негативных качеств и черт характера работника в интересах формирования и развития социально-ценностных образований.

20. Учет и контроль за движением кадров: цели и основные работы

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

· Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

· Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Под движением кадров обычно понимают:

- прием на работу;

- перевод на другую работу;

- увольнение;

- предоставление отпусков;

- командирование.

Действительно, управление кадрами на предприятии неразрывно связано с их движением. То есть, управление кадрами, как раз, и определяет их движение в рамках организации.

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;

2. несправедливая структура оплаты;

3. нестабильные заработки;

4. продолжительные или неудобные часы работы;

5. плохие условия труда;

6. деспотичное или неприятное руководство;

7. проблемы с проездом до места работы;

8. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

9. работа, в которой нет особой нужды;

10. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

12. изменяющийся имидж организации;

13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

14. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Главное для руководителя – правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.

Основная цель учета и контроля за движением кадров: минимизировать производственные затраты