Ключевые факторы успеха в отрасли. Оценка конкурентной позиции фирм с использованием КФУ

КФУ – действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, которые каждая фирма должна обеспечивать, чтобы добиться финансового успеха. Это определенные стандарты деятельности, к которым должна стремиться компания, находясь в определенной отрасли. Соблюдение этих стандартов обеспечивает успех в производстве и на рынке и влияет на рентабельность компании. КФУ – области бизнеса, которые должны работать на «отлично».

Виды КФУ:

* зависящие от технологии (качество производимых научных исследований, возможность инноваций, возможность разработки новых товаров, степень овладения технологией);

* относящиеся к производству (низкая себестоимость, высокое качество продукции, высокая степень использования мощностей, выгодное расположение, доступ к квалифицированной рабочей силе, возможность изготавливать большое количество продукции);

* относящиеся к реализации (широкая сеть дилеров, широкое присутствие в точках розницы, наличие собственных торговых точек, низкие расходы по реализации, скорая доставка);

* относящиеся к маркетингу (разнообразие моделей и видов продукции, привлекательный дизайн и упаковка, искусство продаж);

* относящиеся к профессиональным навыкам (способность быстро внедрять новые товары, компетенция в области дизайна, ноу-хау, в контроле качества);

* относящиеся к организационным возможностям (уровни информационных систем – авиаперевозки, кредитные карты, гостиницы; способность реагировать на рынок – процесс принятия решений, ноу-хау в области менеджмента);

* прочие факторы (благоприятный имидж, наличие патентов, общие низкие затраты, доброжелательные служащие).

Одно из направлений использования КФУ – выявление конкурентной позиции фирм-конкурентов в отрасли. Технология такой управленческой оценки может включать определения самих КФУ, придания им значимости (веса), оценку позиций фирм-конкурентов по каждому КФУ в баллах, расчет взвешенных оценок, показывающих относительную силу фирмы в конкуренции.

4. SWOT-анализ: матрица, этапы построения, применение, выводы.

SWOT-анализ – один из самых известных методов стратегического анализа. Методявляется широко признанным аналитическим подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды и установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи фирме, а также угрозами и возможностями, возникающими во внешней среде.

Объект анализа – внутренне состояние организации и внешние условия развития.

Алгоритм действий SWOT: 1. Определение главных характеристик внешней среды; 2. Идентификация текущих стратегий, основных сильных и слабых сторон фирмы; 3. Оценка основных групп влияния; 4. Сведение всех данных в таблицы; 5. Итоговая оценка.

Сила – то, в чем компания преуспела или то, что дадут ей дополнительные возможности (навыки, опыт, ресурсы, достижения компании).

Слабость – отсутствие чего-то важного для компании, то, что ей не удается, то, что может поставить ее в неблагоприятные условия.

Возможности – те потребности клиентов, на удовлетворение которых компания может работать с прибылью.

Угрозы – вызов, который бросают неблагоприятные факторы во внешней среде, которые могут привести у снижению объема продаж или прибыли.

5. Бенчмаркинг как метод стратегического анализа. Виды бенчмаркинга. Этапы проведения.

Бенчмаркинг – механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм.Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия (логистике, маркетинге, управлении персоналом).

В ходе бенчмаркинга ставятся вопросы: * какая фирма находится на вершине конкуренции? почему собственное предприятие не является лучшим? что необходимо изменить, чтобы стать лучшими? как внедрить стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?

Поколения бенчмаркинга: * бенчмаркинг продукта; * конкурентный; * бенчмаркинг процессов (изучение опыта компании, не являющейся конкурентом); * стратегический бенчмаркинг (обмен информацией между компаниями, работающими совместно в рамках стратегических альянсов).

6. Современные теории конкуренции и конкурентных преимуществ. Ключевые компетенции предприятия как основа стратегии.

7. Типы конкурентных преимуществ и стратегий конкуренции. Стратегическая модель Портера.

8. Стратегия лидерства по издержкам: сущность, основные условия, риски.

Целью стратегии лидерства на основе низких издержек является стремление стать производителем самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей. Должны быть достигнуты более низкие издержки производственных расходов, чем у конкурентов, а не максимально возможные для данного производства, так как чрезмерная экономия может привести к упрощению продукта и утрате им ценных потребительских свойств.

Черты стратегии лидерства по издержкам:

* стратегическая цель - ориентирована на весь рынок;

* основные конкурентные преимущества – издержки производства ниже, чем у конкурентов;

* ассортиментный набор – качественный продукт без излишеств;

* производство – постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества и ухудшения основных характеристик товара;

* маркетинг – выделение характеристик товара, которые ведут к снижению издержек.

Особенность стратегии: «Разумные цены – хорошая ценность».

Определенные рыночные условия: 1)спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден; 2)преобладает ценовая конкуренция; 3)различия в товарных марках мало значимы для потребителя; 4)наличие покупателей, которые могут диктовать условия, сбивая цену; 5)отраслевая продукция стандартизована, покупатель имеет возможность приобрести ее у разных продавцов; 6)организация имеет доступ к дешевым источникам сырья, рабочей силы и другим источникам снижения себестоимости продукции.

Риски: 1)производство одного товара в течение длительного времени может привести к тому, что без обновления продукции фирма утратит свои преимущества по другим конкурентным позициям; 2)появление технологических новинок, которые могут ликвидировать преимущества в издержках; 3)новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или инвестиций в оборудование; 4)инфляционный рост издержек; 5)изменение предпочтений потребителей в пользу качества товара и других неценовых характеристик; 6)появление новых, более совершенных товаров.

9. Цепочка ценностей компании: анализ и управление.