Стратегии диверсифицированного роста и особенности их реализации

Диверсификация (от лат. diversificatio - изменение, разнообразие) в стратегическом менеджменте означает проникновение организаций в новые для себя отрасли. Д

Диверсифицированный рост – это выход компании за рамки отрасли, освоение нового вида бизнеса. Целесообразен, когда отрасль не дает фирме возможности для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами отрасли значительно привлекательнее.

Преимущество диверсификации в том, что ситуация рассматривается как получение исключительных рыночных возможностей. Это характерно для быстрорастущего рынка, на котором снижается накал конкурентной борьбы. Активно действующий участник рынка получает реальную возможность доминировать на таком рынке и получать более высокую прибыль. Стратегия будет успешной, когда имеется соответствие между рыночными возможностями и ресурсами и характеристиками самой компании.

Критерии, которые рекомендуется учитывать при выборе направлений и объектов диверсификации:

Критерий привлекательности. Отрасль, в которую целесообразно осуществлять диверсификацию, должна быть привлекательной с точки зрения возможностей подучения долгосрочной рентабельности.

Критерий «затраты на вхождение». Затраты, связанные с вхождением в новую отрасль, не должны быть слишком высоки, чтобы фирма могла получить требуемую величину нормы прибыли.

Критерий дополнительных выгод. Включаемый в портфель организации новый вид деятельности должен создавать условия для дополнительного конкурентного преимущества или развития существующих конкурентных преимуществ.

Выделяют шесть стратегий диверсификации:

1. Стратегии вхождения в новую отрасль – поглощение, «с нуля», совместное предприятие.

2. Стратегии диверсификации в родственные отрасли.

3. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли.

4. Стратегии свертывания и ликвидации.

5. Стратегии реструктурирования, восстановления и экономии.

6. Стратегии многонациональной диверсификации.

1) Вхождение в новую отрасль:

* поглощение - имеет преимущество в быстроте проникновения на целевой рынок. Это – способ преодоления таких барьеров как технологическое отставание, необходимость налаживания связей с поставщиками, обеспечение эффективного объема производства, доступ к каналам сбыта

* создание новой компании или совместного предприятия - вновь созданная фирма должна не только преодолеть входные барьеры, но и осуществлять инвестиции в новые производственные мощности, поиск поставщиков, найм и обучение персонала. Создание совместных предприятий это – хороший способ делать то, что рискованно или неэкономично делать в одиночку. Они удобны, когда объединение ресурсов двух или более независимых организаций создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами.

2) Диверсификация в родственные отрасли (связанная диверсификация):

* Концентрическая диверсификация – создание новых производств, совпадающих с профилем предприятия.

* Горизонтальная диверсификация – освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но представляющих интерес для традиционных потребителей.

Пути диверсификации в родственные отрасли: * Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно; * Использование родственных технологий; * Передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой; * Передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту/услуге; * Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.

Недостатков связанной диверсификации - трудности, связанные с выявлением и использованием эффекта синергии и уменьшение стратегической гибкости организации.

3) Диверсификация в неродственные отрасли основана на вхождении в несвязанные отрасли с хорошими возможностями для получения прибыли (конгломератная стратегия) -компания может распределить финансовые риски по многим направлениям, вложить средства в любое предприятие, обещающее получение финансовой выгоды, а также стабилизировать свои доходы за счет участия в отраслях с различной цикличностью развития; использование отношений стратегического соответствия отходит на второй план.

Недостатки диверсификации в неродственные отрасли: * сложность управления широко диверсифицированной корпорацией; * невозможность использования стратегического соответствия в качестве дополнительного конкурентного преимущества.

4) Стратегия продажи и ликвидации бизнеса в структуре диверсифицированной компании часто применяется, когда выясняется, что данное направление не соответствует стратегической политике корпорации, или если оно утратило свою привлекательность. Материнская компания может просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так и административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них. Или же корпорация может непосредственно продать предприятие на сторону, найдя покупателя. Ликвидация является наименее привлекательной из всех стратегических альтернатив, хотя в безвыходных ситуациях ранняя ликвидация удовлетворяет интересам акционеров больше, чем банкротство. Продолжение работы предприятия, не соответствующего интересам корпорации, истощает ресурсы компании, может испортить ее репутацию.

5) Стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля применяются, когда руководству корпорации требуется изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями. Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрождение убыточных предприятий, а не на избавление от них. Целью такой стратегии является оздоровление корпорации в целом. Наиболее приемлема в случаях, когда причины ухудшений носят краткосрочный характер, убыточные предприятия относятся к отраслям с привлекательными перспективами, и избавление от них не имеет смысла в долгосрочной перспективе.

Корпоративная стратегия экономии фокусирует внимание на сокращение масштаба диверсификации и уменьшении количества предприятий в случаях чрезмерной диверсификации и решении о концентрации на ключевых направлениях. Обычно происходит избавление от предприятий, которые или слишком малы для получения значительных прибылей или их присутствие в портфеле не соответствует стратегическим целям корпорации.

Стратегия реструктуризации портфеля включает в себя радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в деловом портфеле корпораций. Потребность в реструктуризации возникает, когда медленно развивающиеся или слабые предприятия отрицательно влияют на долгосрочные перспективы компании; несколько ключевых направлений переживают трудные времена; пересматривается стратегия корпорации; появляются новые технологии или продукты и необходимо завоевание позиций в новой и перспективной отрасли; есть уникальная возможность приобретения, для которого необходимо продать несколько дочерних фирм и др. Стратегия включает в себя меры по приобретению новых и избавлению от некоторых старых предприятий.

6) Стратегия транснациональной диверсификации имеет целью максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке. Диверсифицированные ТНК могут использовать преимущества первого типа диверсификации (экономия на масштабах производства, передача опыта и совместное использование торговых марок) для завоевания прочных позиций сразу в нескольких родственных глобальных отраслях. Эти преимущества со временем могут помочь одержать верх над компаниями, занимающимися бизнесом только в одной отрасли на национальном рынке, а также над ТНК, занятыми лишь в одной сфере деятельности.