Опыт управления качеством в Японии

Опыт Японии убедительно показывает, что повышение качества — работа, которая никогда не кончается.

В 1945 году Япония лежала в руинах, ее промышленность была полностью разрушена. Однако в конце 40-х — начале 50-х годов японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии. Был внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества — цикл PDCA "планирование — выполнение — проверка — воздействие" ("plan—do—check—action").

Активно использовались контрольные карты для управления технологическим процессом. Авторский гонорар от книги лекций Деминга был использован для учреждения премий его имени. Золотые медали Деминга присуждаются с 1951 г. для отдельного лица и для предприятия. Все это создало атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как орудие руководства. На передовых фирмах Японии с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством.

Считается, что японский подход к управлению качеством имеет ряд отличительных черт, однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер, и в этом смысле они интернациональны.

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются: 1) ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях; 2) ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции; 3) ориентация на предотвращение дефектов; 4) тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей: 5) культивирование принципа: "Твой потребитель — исполнитель следующей производственной операции"; 6) полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем; 7) активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: "Нормальному человеку стыдно плохо работать".

Основная концепция "японского чуда" — совершенная технология будь то технология производства, управления или обслуживания. Характерной особенностью разработки систем качества в последние годы является то что в их состав включают систему связи с потребителем и с поставщиками.

Лидерство во внедрении и распространении концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему руководству компании. Это правило становится единой и универсальной основой успеха. Необходимо обучать персонал. У обучения есть очень важный полезный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качеству. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% знаниями.

Большое внимание уделяется кружкам качества. Формирование кружков добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков — единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Заседания еженедельные. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества "Качество определяет судьбу предприятия"; "Что сегодня кажется прекрасным, завтра — устареет"; "Думай о качестве ежеминутно". Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков качества, дважды в год — на уровне всей компании. Проводятся и все-японские съезды представителей кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом научно-технических работников и об этом было оповещение в журнале "Мастер и контроль качества".

Кружок качества – это небольшая группа работников, которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с условиями их работы. Особенности кружков качества:

1.заседание кружков проводится регулярно

2.кружки основаны на принципе добровольного участия

3. решаемые в кружках проблемы связаны с трудовой деятельностью на данном участке

4.проблема выявляется, исследуется и решается членами кружка, после чего они проводят оценку полученных результатов.

Кружки качества признаны решать 2 основные задачи:

1. массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции
2. использование творческих способностей, идей для решения производственных проблем

Этапы создания кружков в США.

1. Планирование кружка. Комиссия в подразделениях назначает организатора – 1 месяц.
2. обучение руководителей кружка – 2 месяца-6 мес.
3. Стадия внедрения кружка
4. выбор главной проблемы
5. рассмотрение решения кружка руководителем предприятия

Преимущество кружков качества.

1. членами кружка становятся на добровольной основе, поэтому их не нужно дополнительно стимулировать
2. обучение расширяет кругозор работников
3. работники рассматривают проблемы в решении которых они заинтересованы
4. программа деятельности кружка помогает преодолеть сопротивление руководителя

Недостаток - в решении проблем участвуют не все работники подразделения, поэтому не члены кружка относятся с недоверием к внедрению предложения

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название "пять нулей". Она сформулирована в виде коротких правил-заповедей:

1. не создавать (условия для появления дефектов);
2. не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);
3. не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии):
4. не изменять (технологические режимы);
5. не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии: