Почнемо з оцінки галузі

Аналіз галузі. Аналіз галузі і конкурентного середовища в ній слід проводити в певній послідовності.

Етапи аналізу галузі:

-Відбір і розрахунок основних економічних показників (параметрів), які найбільш повно характеризують галузь

-Визначення конкурентних сил, що діють у галузі і їх впливу на ситуацію, проведення конкурентного аналізу.

-Виявлення чинників, рушійних сил, які викликають зміни в структурі конкурентних сил у галузі.

-Визначення підприємств, які мають найсильніші і найслабкіші конкурентні позиції у галузі.

-Прогнозування найбільш імовірних кроків стратегічних конкурентів.

-Визначення ключових факторів успіху підприємства (КФУ) у конкурентній боротьбі.

-Прийняття остаточного рішення щодо прибутковості і привабливості галузі (заключний етап).

2. Конкурентний аналіз.

Він виконується в такій послідовності:

-Спочатку визначають основні конкурентні сили у галузі.

-Пізніше формують загальні основні альтернативні варіанти конкурентних стратегій.

Загальновизнаним лідером розробки підходів до конкурентного аналізу вважається М. Портер

Сили конкуренції в галузі, за М. Портером, наступні:

1)Конкуренти, які вже надійно закріпились в галузі.

2)Потенційні (можливі, нові) конкуренти.

3)Загрози з боку товарів-субститутів (замінників).

4)Постачальники (продавці).

5)Клієнти (покупці, споживачі).

Інтенсивність конкуренції в галузі розрізняють за такими видами: привабливо-слабка, помірна, інтенсивна, запекла. Вважається, що конкуренція інтенсивна, якщо дії конкурентів знижують середній прибуток у галузі. Помірна конкуренція спостерігається тоді, коли більшість підприємств отримують прибуток, близький до середнього по галузі. Слабка - тоді, коли більшість підприємств може отримувати прибуток вищий від середнього, інвестуючи лише у виробництво. Різкі загострення роблять конкуренцію запеклою.

Галузь є привабливою з точки зору отримання великого прибутку, якщо конкурентні сили відчутно не впливають на ситуацію в ній. Ідеальним конкурентним середовищем для отримання високих прибутків є таке, в якому постачальники і покупці займають слабку позицію на торговельних переговорах, відсутні якісні товари-субститути, вхідні бар'єри високі, а конкуренція помірна. Однак, якщо хоча б одна з конкурентних сил є сильною, галузь стане привабливою лише для тих підприємств, чия стратегія достатньо діє проти тиску даної конкурентної сили і при цьому дає можливість отримувати прибуток вищий від середнього.

3.визначають рушійні сили,які спричинятимуть найбільший вплив і характер змін в структурі конкурентних сил в стратегічному періоді. Найчастіше такими рушійними силами можуть бути:

- різкі зміни в законодавстві і економічній політиці держави;

- різка зміна сукупного попиту; поява нових продуктів;суттєві технологічні зміни; суттєві інновації, поширення ноу-хау;

- суттєві зміни в маркетингу;

- поява в галузі або вихід із неї крупних підприємств;значна глобалізація галузі;

- суттєві зміни в структурі витрат або продуктивності;

- перехід споживчих переваг від стандартних товарів до диференційованих або навпаки;

- суттєві зміни суспільного ладу, ціннісних орієнтацій та інших факторів макросередовища;

- зміни у тенденціях економічного розвитку галузі;

- зміни у складі споживачів та способах використання товару;суттєві зміни впливу факторів невизначеності та ризику.

З урахуванням названих рушійних сил розробляються стратегії, які б пом'якшили їх вплив на підприємство, навіть викликали б зворотний вплив підприємства на конкурентні сили, забезпечили б його перевагу в конкурентній боротьбі.

4. групують всі підприємства за конкурентною позицією в галузі, визначають найсильніших і найслабших, тобто складають карту стратегічних груп. Отже, слід визначити, до якої стратегічної групи належить підприємство і виявити у цій групі підприємства, які мають сильніші конкурентні позиції, щоб виробити відповідну стратегію. Крім цього, з такою ж метою визначають рівень та тип конкуренції між стратегічними групами підприємств галузі, виявляючи, які з них мають найсильніші конкурентні позиції.

5. прогнозують найбільш ймовірну поведінкустратегічних конкурентів підприємства, щоб не вести конкурентну боротьбу наосліп. Це найскладніша, хоча і найважливіша складова аналізу мікросередовища.

6.визначають ключові фактори успіху підприємства (КФУ).

Ключові фактори успіху в галузі (КФУ) - це такі переваги і можливості підприємства, уміле використання яких забезпечить йому високу конкуренто­ здатні сть і прибутковість в стратегічному періоді. КФУ підприємства в різних галузях різняться і навіть в од­ній галузі з часом також змінюються. Розрізняють КФУ галузі і КФУ даного підприємства. Кількість КФУ у галузі не перевищує трьох-чотирьох, серед яких лише один-два мають найбільше значення.

7.оцінка ситуації в цілому і визначення привабливості чи не привабливості галузі, як в даний час, так і в стратегічному періоді за наступними критеріями:

- Наявність потенціалу зростання галузі.

- Стабільність попиту.

- Сприйнятливість до впливу рушійних сил галузі.

- Послаблення (посилення) впливу конкурентних сил.

- Серйозність проблем, що постають перед галуззю в цілому.

- Ступінь невизначеності та ризику.

- Зростання (зниження) прибутковості галузі.