Принципы построения системы управления персоналом

Управление персоналом базируется на след. исходных положениях: 1- необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы); 2 - количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства; 3 – определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, увязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать. Основные принципы работы с персоналом: А) общие принципы работы с персоналом: Эффективность. Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности. Прогрессивность. Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам. Перспективность. При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации. Комплексность. При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы работы с персоналом. Оперативность Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения. Оптимальность Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства. Простота Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству. Научность Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях. Иерархичность В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления. Автономность В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей. Согласованность Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени. Устойчивость Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом. Многоаспектность Управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п. Плановость Началом всей работы является установление на длительный период направлении, темпов и пропорций развития производства, связанных с этим изменений в структуре персонала. Вознаграждение Базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации (группы). Подбор и расстановка Для обеспечения эффективного функционирования организаций в ней должна быть разработана система подбора, набора и расстановки кадров. Развитие, обучение, перемещение и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, классификацией, способности, интересами и потребностями организации. Эффективная занятость Связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности труда, способностями и квалификацией. Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно. Б) Принципы организации работы с персоналом Ротация Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня. Оптимальное соотношение управленческих ориентаций Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства. Концентрация Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделение системы управления персоналом, что устраняет дублирование. Специализация Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующихся на выполнении групп однородных функций. Параллельность Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом. Адаптивность (гибкость) Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. Преемственность Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление. Непрерывность Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени «прослеживания» документов, простоев технических средств управления и т.п. Ритмичность Выполнение одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом. Технологическое единство Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом. Комфортность Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, специальное оформление документов с выделением существенной информации и т. д. Коллегиальность управления Профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат.

31. Технология управления персоналом (ТУП): сущность и содержание.

Все управленческие работники должны достаточно полно представлять содержание и значение основных элементов ТУП организации. Она состоит из следующих элементов: 1.Кадровое планирование –явл-ся составной частью орг-ии в целом, и предполаг.отслеж-ие изменений професс-квалификационной структуре кадров. Оно предусматр.установление целей спицефичн-ых д\орг-ии, сбор и систематиз-ию данных о раб-ах,обработку и качест-ый анализ этих данных. 2.Набор кадров- создание необход-го резерва патенц-ых кандидатов по всем должностям и спец-ям, из кот.орг-ия отбирает наиболее подходящих работников. Набор обычно ведут из внешних (с др.орг-ий) и внутренних источников (из своих раб.). 3.Отбор кадров-оценка канд-ов на раб.места и отбор лучших из резерва созданного в ходе набора. Реш. о выборе приним-ся на основе таких факторов, как:образов.,опыт работы, уровень проф.навыков,возраст, личные качества и др. 4.Определение з\платы, льгот- это один из важн.элементов, кот.влияет на кач-во нашей жизни.Виды и размеры вознагр-ий имеют важн.значение д\оценки кач-ва трудовой жизни и влияют на реш.людей о поступл-ии на работу, дисципл.,производст-ую отдачу и т.д.Помимо з\пл орг-ия предост-ет своим раб-ам доп-ые льготы (проездные, путевки,питание,сот.связь и т.д.). Есть два подхода по льготам: традиционный (для всех одинаково)-заключ.в том, что одинак.льготы имеют все раб-ки одного уровня, однако при этом не учитывается разница между людьми (надо или не надо, дают льготы); современный-заключ.в предоставлении раб-ку права самостоятельного выбора в установленных пределах того пакета льгот, кот.наиболее его устраивает. 5. Проф.ориентация, адаптация - способст-ет повыш-ию производ-ти труда. Обычно орг-ия использ-ет как офиц-ые (делов.кодекс, представление коллективу, наставник), так и неофиц-ые способы ( чай попить,корпоративчик), чтобы ввести человека в свой коллектив. Некоторые фирмы разрабатывают свои спец-ые программы для воспитания нужной им корпорат-ой культуры. В этих прогр-мах указ-ся какое поведение орг-ия ожидает от своих раб-ов, чтобы они соответствовали имиджу корпорации. 6.Обучение-руководство реком-ет проводить системат-ое обучение и подготовку кадров, в целях эффект-го выполнения работы и д\продвижения работника. Оно проводится в 3-х осн.случаях:1)при поступлении в орг-ию,2)при назначении на нов.должн-ть,3)когда выясняется, что у раб-ка не хватает определенных навыков для эффект-го выполн-ия своей работы.Для этого практикуют такие методы обучения как: ученичество, подготовительное обучение, обуч.на раб.месте и вне раб.места. 7.Оценка труда персонала-цель оценки рез-та деят-ти раб-ка – это определение степени эффективности его труда. При оценке труда раб-ка принято исполь-ть гос-ые требования, нормативы, законы, а также на нее влияет личные отношения оценщика-эксперта. Оценка осущ-ся по деловым и личностным критериям. Основными методами оценкиявляся: аттестация, тестирование, анкетирование, экспертные оценки, собеседование и т.д. 8.Повышение,понижение,перевод,увольнение-разработка методов перемещения раб-ов на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их проф.опыта путем перемещения на др.должности, а также процедур прекращения договора-найма. 9. Подготовка руководящих кадров, управление и продвижение по службе- разработка программ направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Также она способствует профф.росту менеджеров и создает предпосылки для успешной карьеры.

32. Кадровое планирование (КП) в организации: сущность, цели и задачи.

КП - это направленная деят-ть орг-ии по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профес-но - квалификационной струк-ры, определению общей и доп-ой потребности, контролю за его использованием. Базой кадр.планир-ия являются анализ потребностей в персонале и изучение инф-ии о произв-сти работающих и издержках на их содержание. Цель - обеспечить потребности орг-ии в необходимом колич-ве спец-ов в конкретные временные рамки. Осн.задачи кадр.планир-ия:-разработка процедуры кадр.планир-ия, согласованной с др. его видами,-увязка кадр.планир-ия с планир-ем орг-ии в целом,-орг-ия эфф-го взаимодействия между плановой группой кадр.службы и плановым отд.орг-ии,-проведение в жизнь реш., способствующих успешному осуществлению стратегии орг-ии,-содействие орг-ии в выявлении главных кадр.проблем и потребностей при стратегическом планир-ии,-улучшение обмена инф-ей по персоналу между всеми подразделениями орг-ии. КП вкл. в себя:-прогноз-ие перспективных потребностей орг-ии в персонале (по отдельным его категориям);-изучение рынка труда (рынка квалифиц-ой раб.силы) и программы мероприятий по его «освоению»; -анализ системы раб.мест орг-ии;-разработка программ и мероприятий по развитию персонала.При осуществлении кадр.планир-ия орг-ия преследует след.цели:-получить и удержать людей нужного кач-ва и в нужном кол-ве,-наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,-быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.Стр-ра типового оперативного плана работы с персоналом в орг-ии. Для разработки операт.плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные:-о продолж-ти раб.дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолж-ть отпусков);-о з\пл рабочих и служащих (структура з\пл, доп.з\пл, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);-об услугах социального характера, предоставляемых госуд-ом и правовыми организ-ми (расходы на соц.нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными дог-ми, добровольно).Анкеты составлять таким образом, чтобы наряду с произв-ми целями они могли служить и КП. Мероприятия:-непрерывное последовательное планир-ие;- сравнение существующих и перспективных требований вакантным должностям кадр.составу;- проф-ое кадр.развитие в университетах и др.высших уч-ых заведениях;- колич-ое и кач-ое планирование должностей персонала;- введение в специальность;- повышение квалиф-ии;- языковый курс;- стабильные структуры складов;- гибкая система начисления надбавок;-составление организ-ых планов.В завис-ти от направл-сти, характера решаемых задач и длительности планового периода различают три вида планир-ия: 1.стратегическое, перспективное(долгосрочное) планирование (от 3 до 10 лет): 2.среднесрочное планирование (от 1 года до 3 лет); 3.краткосрочное, текущее планирование (до 1 года). Типы КП:- пассивная;- реактивная;- превентивная;активная.Пассивнаякадр.политика.рук-во не имеет программы действий в отнош. персонала, а кадр.работа сводится к ликвидации негативных последствий.Для такой орг-ии характерно отсутствие прогноза кадр.потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадр.ситуации и т.д.Реактивная кадр.политика.Рук-во предпр-ия осущ-ет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалиф-ой раб.силы, отсутствие мотивации к труду. Кадр.службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала. Превентивная кадр.политика. Рук-во имеет обоснованные прогнозы развития кадр.ситуации. Однако орг-ия не имеет средств для влияния на нее. В программах развития орг-ии содержатся краткосрочный и среднеср-ый прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Осн.проблема - разработка целевых кадр.программ. Активная кадр.политика-рацион-ая кадр.политика.2-ым основанием для формир-ия кадр.политики является принц-ная ориентация на собств-ый персонал или на внешн.персонал, степень открытости по отнош. к внешн.среде при формировании кадр.состава. Открытая кадр.политика харак-ся тем, что орг-ия прозрачна для потенц-ых сотр-ков на люб.уровне, орг-ия готова принять на работу любого спец-та соответствующей квалиф-ии без учета опыта работы в других орг-ях. Такая кадр.политика м\б адекватна для новых орг-ий, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентир-ых на быстр.рост и стремит-ый выход на передовые позиции в своей отрасли.Закрытая кадр.политика характ-ся тем, что орг-ия ориент-ся на вкл-ие нов. персонала только с низшего должностного уровня, а замещ.происходит только из числа сотр-ков орг-ии. Такая кадр.политика хар-на для компаний, ориентир-ых на создание опред-ой корпоративной атмосферы, формир-ие особ.духа причастности.