Мониторинг внешней среды

Для успешного ведения бизнеса в конкретном регионе (стране) в данное время необходимо понимать сложившуюся ситуацию на макро- и микроуровне, которая во многом определяет не только правила функционирования фирм, но и характер конкуренции.

Общее представление о макроситуации даёт PEST-анализ, широкое использование которого обусловлено относительной простотой проведения. В общем случае в каждой из подгруппы факторов выделяются наиболее значимые, которые оцениваются экспертами (в идеале – из разных подразделений предприятия), далее выводится средняя оценка, которая формирует весовой коэффициент (таблица 2.2.1). После этого определяется направление влияния (позитивное или негативное) и приводится детальная расшифровка фактора с обозначением риска либо возможности (таблица 2.2.2).

Таблица 2.2.1 – PEST-анализ: оценка групп факторов

Факторы	Эксперты	средняя оценка	весовой коэффиц.
Э1	Э2	Э3	Э4	Э5
политические
ужесточение законодательства в сфере ценообразования						3,4	0,067
усиленная роль договорных отношений						2,8	0,055
….
итого политические	0,277
экономические
инфляция						3,2	0,063
снижение платёжеспособного спроса							0,059
влияние сезонности						1,2	0,024
….
итого экономические	0,289
социокультурные
изменение базовых ценностей клиентов						2,2	0,043
снижение уровня жизни						2,8	0,055
….
итого социокультурные	0,296
технологические
быстрое моральное устаревание техники						3,6	0,071
….
итого технологические	0,138
Итого	50,6

Таблица 2.2.1 – PEST-анализ: выявление рисков и возможностей

факторы	направление	взвеш. средняя	влияние	результат / возможности
Политические
….
ужесточение законодательства в сфере ценообразования	-	0,067	введение пределов надбавок снизит прибыль	следование букве закона
усиленная роль договорных отношений	+	0,055	то, что не оговорено в законодательстве, фирма может пролоббировать в договоре	поиск скрытых резервов обеспечения безопасности интересов предприятия
….

Особенностью использования и в какой-то степени риском является субъективизм авторов модели: необходимо выделить наиболее существенные факторы, которые влияют на функционирование на рынке, и устранить незначимые (иначе неизбежен перекос модели). В общем случае должно быть не более 5 факторов в группе, однако в зависимости от отрасли их количество может изменяться. Например, в высокотехнологичных отраслях (роботостроении) неизбежно будут влиять T- и Р-группы факторов (моральное устаревание, доступность покупки высокоточного оборудования, влияние зарубежных разработок на рынок страны и др. + налоговые льготы, преференции, возможности финансирования зарубежными инвесторами и т.д.).

Хорош при выходе на новые рынки либо при принятии решении о диверсификации. Также удачно использовать выявленные тенденции при планировании программ маркетинга и производства на 1-3 года. Показатели, как и ключевые факторы из подгрупп, нуждаются в постоянном мониторинге и доработке.

Также для оценки окружения используются производные методики, включающие факторы макро- и микросред, речь о которых пойдёт ниже. Их достоинством является интеграция и учёт взаимосвязей факторов.

Как известно, микросреда включает поставщиков, конкурентов, посредников, клиентов и контактные аудитории. Руководству предприятия необходимо чётко отдавать себе отчёт в том, что маркетинговые программы для внешней среды направлены на создание благоприятного окружения, а именно на:

- развитие у контактных аудиторий определённого уровня осведомлённости,

- упрочнение взаимоотношений,

- достижение совместных взаимовыгодных целей.

Подробнее остановимся на микросреде, которая охватывает всю цепочку производства от закупок сырья до потребления и обслуживания:

контактные аудитории

контактные аудитории

Рисунок 2.2.1 – Схема микросреды, в которой работает предприятие

Для адекватных результатов рекомендуется проанализировать возможности предприятия по трём группам аспектов (таблица 2.2.3):

Таблица 2.2.3 – Вопросы оценки возможностей предприятия

сырьё	- ситуация с обеспеченностью, - преимущества в поставке, - степень интеграции, - уровень технологической обработки, - эффективность технологического процесса, - преимущества в размещении производства,	- ситуация с затратами и прибылью, - себестоимость сырья, - производственные затраты, - возврат на инвестиции (ROI), - доступность источников капитала, - квалификация персонала
распре-деление	- ситуация с каналами распределения, - каналы концентрации продаж, - скорость доставки товаров, - отношения с дистрибьюторами,	- доля каналов в продажах, - затраты процесса продаж, - компенсации дистрибьюторам, - затраты дистрибьюторов
товар	- ситуация с товаром, - преимущества в дизайне, качестве либо цене, - доля рынка в разрезе ассортиментных групп, - характеристики потребителей, - ключевые потребители,	- частота закупок и использования товара, - основные конкуренты - ситуация с обслуживанием потребителей, - стратегии ценообразования, - оценка затрат на обслуживание.

В результате анализа выявятся степень сотрудничества с поставщиками и посредниками, обнаружатся резервы улучшения отношений с клиентами и возможности перевода их в разряд партнёров (например, создание кооперативов и других объединений).

Для исследования глубинных побуждений потребителей можно использовать модель Г. Хофстеде, включающая пять компонентов (таблица 2.1.1):

Таблица 2.1.1 – Теоретические аспекты модели Геерта Хофстеде

признак	расшифровка	влияние на управленческие решения	степень
велика	низка
дистанция власти	степень неравенства в физическом и образовательном отношении, власть в руках у нескольких людей	принятие решений с различной готовностью	Филиппины, Венесуэла, Индия	Дания, Израиль, Австрия, Велико-британия
неприятие неопределён-ности	стремление к формальным правилам, закон и карьера – средства обеспечения стабильности	отношение к риску	Германия, Бельгия, Австрия, Япония, Португалия, Греция	Велико-британия, Швеция, Норвегия, Дания, США, Сингапур
индивидуа-лизм	слабо связанные социальные рамки, в которых человек концентрируется только на заботе о себе и своей семье	открытость при высказывании мнения, стремление работать в группе или наоборот	Велико-британия, Швеция, Норвегия, Финляндия	Восточные страны, Испания, Португалия, Греция, Австрия
мужествен-ность	уровень, с которым социальные ценности характеризуются настойчивостью (уверенностью) и материализмом	карьера и материальное благополучие - основные показатели успеха	США, Япония, Австрия, Швейцария, Германия, Италия	Скандинав-ские страны, Дания, Голландия
временная перспектива	прагматическая установка на будущее: настойчивость, упорядочивание отношений, установленный порядок	нацеленность на долго- или краткосрочные результаты	долгосрочная ориентация: Япония, Гонконг, Тайвань, Южная Корея	краткосрочная ориентация: Пакистан, Западная Африка

Для конкурентного анализа необходимо изучать следующие аспекты:

- основные конкуренты по: ассортименту, товарным группам, географическому распределению, сегментам рынка, ценовой политике, каналам распределения;

- доля рынка и основные конкуренты;

- стратегии конкурентов;

- методы конкурентов в борьбе за рынок;

- финансовое состояние конкурентов;

- организационная структура и менеджмент конкурентов;

- эффективность программ маркетинга конкурентов (4Р);

- возможная реакция конкурентов на программу маркетинга фирмы (матрица реакций);

- стадия жизненного цикла товара фирмы и товара конкурентов.

В результате сбора информации получается профиль конкурентов, позволяющий предугадывать их реакцию на маркетинговую политику фирмы и изменение условий внешней среды.

Следует обязательно упомянуть о производных методиках, в которых исследователь (специалист по маркетингу) сам выбирает до 15 факторов исходя из своего понимания рынка и отрасли, в которой работает предприятие. Неоспоримым достоинством таких методик является то, что факторы внешней (в частности макро-) среды не «размываются», а выбираются целенаправленно, что повышает вероятность принятия быстрых и эффективных управленческих решений. Кроме того, учитываются как внешние, так и внутренние факторы в их взаимосвязи, что положительно влияет на адекватность модели и её соответствие реальности. Однако такие методики требуют от специалиста высокого профессионализма и большого опыта работы в отрасли, а также широкого кругозора исследователя, что позволит избежать потери ключевых факторов и не исказит тенденции.

Среди вышеназванных методик следует упомянуть ETOM-анализ (Environmental Threats and Opportunities Matrix - матрица угроз и возможностей внешней среды). Преимуществом данного анализа является введение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий. Этот вид анализа позволяет обосновать реакцию конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды.

Общим недостатком методик STEP и ETOM является то, что в них не учитывается возможная взаимосвязь и взаимовлияние факторов и событий макросреды. Методика анализа факторов макросреды QUEST позволяет устранить этот недостаток. QUEST-анализ - это аббревиатура от Quick Environment Scanning Technique - техника быстрого сканирования внешней среды. В целом методика позволяет более взвешенно подойти к разработке программ действий по учёту воздействия макросреды на предприятие.

Анализ возможностей и рисков (внешний аудит) позволяет оценить привлекательность товарного рынка, рассматривая факторы маркетинговой среды, и особое внимание уделяется:

- рыночным тенденциям;

- поведению покупателей;

- системе продаж;

- конкурентной среде.

На основе исследований и оценки потенциала бизнеса (анализа факторов внутренней среды, речь о которых пойдёт в следующем пункте) разрабатывается перечень факторов привлекательности рынка. Для принятия стратегических решений важно ставить цели и обосновать их с точки зрения возможностей их достижения и выбора альтернативных вариантов. В первую очередь следует ответить на вопрос: «Почему мы хотим работать именно на этом рынке?» Если основой ответа будут формулировки «мы давно там работаем», «это самый большой рынок», «наши конкуренты вышли на этот рынок», то это станет индикатором не сознательного выбора руководства компании, а следования тенденции, что противоречит активной рыночной деятельности.

В общем случае привлекательность товарного рынка отражаетпотенциал рынка с точки зрения роста продаж и прибыли компании с учётом поставленных целей и потенциала самой компании. Анализ возможностей, и рисков основывается на пяти группах факторов:

- рыночные факторы:

- размер рынка в натуральном и/или денежном выражении,

- размер ключевых сегментов,

- темпы роста всего рынка,

- темпы роста ключевых сегментов,

- разнообразие рынка,

- чувствительность к цене,

- чувствительность к уровню обслуживания,

- чувствительность к внешним факторам,

- цикличность (сезонность),

- сила давления поставщиков;

- конкурентные факторы:

- типы конкурентов,

- степень концентрации,

- барьеры входа и выхода,

- динамика изменения долей,

- заменимость новой технологией,

- степени и типы интеграции;

- финансовые и экономические факторы:

- маржинальный доход,

- возможность экономии на масштабе и кривая опыта,

- барьеры входа и выхода (финансовые),

- возможности ликвидации;

- технологические факторы:

- зрелость и уровень развития,

- сложность технологии,

- дифференциация,

- патенты и права,

- требуемые технологии производства;

- социально-политические факторы:

- социальные отношения и тенденции,

- законы и государственное регулирование,

- человеческие факторы - стремление к объединению.

Основываясь на представленном перечне, можно оценить и выбрать те факторы, которые наиболее актуальны применительно к целям и рынкам, где компания уже работает или где хочет работать. Если отрасль признается привлекательной, могут быть скорректированы параметры потенциала предприятия.

Вывод по анализу внешней среды можно наглядно представить в виде матрицы (таблица 2.2.3), где каждый из факторов будет оценён по пятибалльной шкале, что обрисует положение предприятия на текущий момент. В дальнейшем интересно отслеживать динамику изменений отметок по разным показателям, тем более в случае переориентации на новые стратегии.

Таблица 2.1.3 – Матрица факторов внешней среды

факторы
способствуют успеху	препятствуют успеху
- рост платёжеспособного спроса, - наличие неудовлетворённого спроса, - отсутствие / наличие (30%) конкуренции, - высокие входные барьеры для конкурентов.	- административные барьеры, - налоги, - проблемы с кадрами на рынке труда, - протекционизм на внешних рынках, - сложность процедур и дороговизна получения кредитов, - низкий спрос, - высокая конкуренция, - отсутствие господдержки.

Таким образом, для комплексной оценки рынка недостаточно провести только PEST/STEP-анализ, характеризующий в основном возможности ведения бизнеса в той или иной стране в определённый промежуток времени, или анализ пяти конкурентных сил Портера, или SWOT-анализ. Перечисленные методики действительно позволяют сделать срез рынка по основным показателям в условиях недостатка времени и ресурсов, однако полученные результаты не могут претендовать на всесторонность. Всё большую популярность приобретают производные методики, требующие высокого профессионализма исследователя и его чётких представлений о рынке. Именно методики способствуют принятию быстрых и эффективных управленческих решений.

2.3 Внутренняя среда и методы её анализа

В то время как изучение поставщиков, посредников, конкурентов и окружающих условий позволяет определить возможности фирмы для достижения её маркетинговых целей, изучение возможностей предприятия направлено на раскрытие его потенциала, сильных и слабых сторон деятельности. Для этого определяются сферы и функций, в которых предприятие имеет лидерство, и те, которые нуждаются в улучшении по рыночным показателям. По сути, изучение возможностей предприятия сводится к сравнительному анализу потенциала предприятия и существующих и перспективных рыночных потребностей. На основе анализа производства, финансов, оборудования, кадров и других ресурсов фирма выясняет, какие ресурсы у неё имеются в наличии, какие требуется приобрести и за какую цену, а также сможет ли производство обеспечить надлежащее количество и качество товара.

Таким образом, анализ внутренней среды должен выявить состояние потенциала предприятия по таким направлениям, как:

- производство:

- объем, структура, темпы роста,

- ассортимент, степень обновляемости, широта и глубина,

- обеспеченность сырьём и материалами, уровень запасов, оборачиваемость,

- наличный парк оборудования и степень его использования, технологическая новизна,

- местонахождение производства и наличие инфраструктуры,

- экология производства;

- распределение и продажа:

- транспортировка, транспортные возможности и оценка расходов,

- хранение товарных запасов, уровень запасов, их размещение и скорость обращения, наличие и ёмкость складских помещений и хранилищ,

- возможность доработки, расфасовки и упаковки товаров,

- продажа отдельных товаров: по типам покупателей, посредников и каналов товародвижения;

- управление:

- организация и система управления,

- количественный и профессиональный состав работников,

- стоимость рабочей силы, текучесть кадров, производительность труда,

- уровень менеджмента,

- фирменная культура;

- финансы:

- финансовая устойчивость и платёжеспособность,

- прибыльность и рентабельность (по сегментам, товарам, регионам, каналам, посредникам),

- собственные и заёмные средства, их соотношение.

Комплексную оценку среды для предприятия представляет SWOT-анализ, который позволяет упорядочить знания компании о среде и составить чек-лист – план, согласно которому можно наметить направления движения. Основным недостатком SWOT называют статичность и фрагментарность.

В общем случае можно выделить следующие факторы, влияющие на успех предприятия (таблица 2.3.1):

Таблица 2.3.1 – Матрица факторов внутренней среды

факторы
способствуют успеху	препятствуют успеху
- знание рынка и конъюнктуры, - сотрудничество с государственным сектором (государственными предприятиями, органами администрации), - диверсификация и склонность к ней, - обладание современными технологиями, - профессионализм менеджеров, наличие «команды», - уникальный характер товаров, - высокое качество товара, - отлаженная система продаж, - качество сервиса, - долговременные связи с клиентами, индивидуальный подход к клиентам, - комплексное обслуживание клиентов, - низкие издержки.	- нехватка/отсутствие компетенций; - нехватка финансовых средств; - проблемы с физическим капиталом и дороговизной сырья; - проблемы с кадрами.

Три аспекта, определяющих характер функционирования предприятия на рынке: миссия, способности и окружение, - нуждаются в постоянном мониторинге. Таким образом, моделирование внешней среды (непосредственно – окружения) должно выявить текущую ситуацию среды функционирования предприятия и тенденции её изменения. Пути повышения эффективности выявляются с помощью анализа внутренней среды (т.е. способностей, потенциала предприятия). Не следует тратить время на исследования без подведения итогов. Выявленные тенденции в средне- и долгосрочной перспективе позволяют опережать конкурентов и завоёвывать лидерство на рынках.

Следовательно, если основная цель маркетинга на предприятии – достижение определённой доли рынка и увеличение продаж, то выявление тенденций – его ключевая задача. В результате компания может оценить эффективность своей деятельности в виде количества повторных покупок (заказов) и рекомендаций, что со временем позволит создать партнёрскую сеть, приносящую синергетический эффект её участникам.

Литература:

1.С. Холленсен Глобальный маркетинг. - Мн;»Новое знание», 2004, гл.4

2. Р. Гриффин, М. Пастей Международный бизнес.- СПБ.:2006, гл.1.

3. В.И. Черенков Международный маркетинг.-СПБ.:2003, гл. 1-2.

4. Г.Л. Багиев, Н.К. Моисеева Международный маркетинг. СПБ.:2001, гл.1.

5. М. Портер Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 1993, 896с.

6. М. Портер Конкуренция.-СПБ.:2003,часть 1-2.

7. Ламбен Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок.-СпБ, 2004, 840

8.Г.Хулей и др. Маркетинговые стратегии и конкурентное позиционирование. –Днепр.-ск,2005, 800.