Стратегическое управление развитием предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ.. 2

1.1 Стратегические альтернативы развития: миссия и видение. 2

1.2 Модель анализа стратегических альтернатив. 7

1.3 Проблемы этапов стратегического анализа и прогнозирования. 12

2. СРЕДА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И МЕТОДЫ ЕЁ АНАЛИЗА 17

2.1 Внешняя среда. 17

2.2 Мониторинг внешней среды.. 21

2.3 Внутренняя среда и методы её анализа. 27

3. ОБЕСПЕЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ 31

3.1 Конкуренция как экономический процесс. 31

3.2 Привлекательность рынка. 35

3.3 Конкурентные преимущества и ключевые факторы успеха. 38

4. ИНФОРМАЦИЯ И КОНКУРЕНЦИЯ.. 45

4.1 Роль информации в достижении конкурентного преимущества. 45

4.2 Информационная технология и структура отрасли. 49

4.3 Конкуренция в новизне информации. 51

5. ОБЕСПЕЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ 56

5.1 Анализ национальной конкурентоспособности («ромб» Портера) 56

5.2 Методика выбора и оценки факторов привлекательности рынка для компании 59

5.3 Формирование корпоративной модели стратегического планирования. 62

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Стратегические альтернативы развития: миссия и видение

1.2 Модель анализа стратегических альтернатив

1.3 Проблемы этапов стратегического анализа и прогнозирования

1.1 Стратегические альтернативы развития: миссия и видение

В условиях насыщения рынка, усиливающейся конкуренции и на пороге изменения технологического уклада важно смотреть в перспективу и закладывать основы для поступательного развития компании.

В поисках эффективных инструментов укрепления рыночных позиций, все большее число производителей приходит к необходимости разработки собственных долгосрочных программ развития и все чаще обращается к концепциям стратегического маркетингового управления.

В рамках маркетинговой концепции управления для определения стратегических альтернатив развития, выделяются ключевые проблемы:

- идентификация бизнеса;

- анализ и прогноз отраслевых тенденций;

- поиск перспективных продуктов и технологий;

- проблемы стратегического анализа;

- проблемы стратегического прогнозирования.

Для проведения вышеуказанных работ зачастую используется аутсорсинг.

Для верной оценки конкурентной обстановки используется модель пяти конкурентных сил М. Портера:

- соперничеством между конкурирующими продавцами в отрасли и интенсивностью конкуренции:

- существующие конкуренты обладают реальным потенциалом для противодействия, включая наличие свободных средств, незадействованные источники финансирования, производственные мощности, связи с каналами распределения и потребителями;

- компании, работающие в отрасли, готовы снизить цены, чтобы удержать в своих руках долю рынка или из-за избытка в отрасли производственных мощностей;

- возможностью появления новых конкурентов, обусловленных такими барьерами входа, как:

- экономия на масштабах,

- дифференциация продукта,

- потребность в капитале,

- высокие постоянные издержки,

- доступ к каналам распределения,

- политика правительства

- темпы роста рынка и отрасли;

- попытками компаний из других отраслей завоевать по­купателей с помощью своих продуктов-заменителей, т.е. теми, которые:

- способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли,

- производятся отраслью, получающей высокую прибыль;

- давлением конкуренции, обусловленным сотрудничеством между поставщиком и продавцом и проведением переговоров:

- в отрасли поставщиков доминирует небольшое количество компаний и уровень концентрации высок,

- продукция уникальна или, по меньшей мере, дифференцирована, либо существуют издержки переключения,

- группа поставщиков не испытывает конкурентного давления со стороны других продуктов, предлагая свою продукцию отрасли.

- отрасль потребителя не является значимой для группы поставщиков.

- давлением конкуренции, обусловленным сотрудничеством между продавцом и покупателем и проведением переговоров:

- покупатели сконцентрированы или осуществляют закупки в больших масштабах,

- товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы,

- продукты, закупаемые в отрасли, являются составной частью продукции покупателей и представляют существенную долю их себестоимости,

- покупатели зарабатывают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью,

- продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг, предоставляемых покупателем,

- продукты отрасли не экономят средства покупателя,

- покупатели могут представлять непосредственную угрозу интеграции назад в производство продукта отрасли поставщика.

Наиболее влиятельные конкурентные силы (или сила) определяют прибыльность отрасли и, таким образом, имеют важнейшее значение для формулирования стратегии. Например, компания, занимающая ведущие позиции в отрасли, не защищённой от вторжения новых соперников, столкнётся со снижением доходов в случае появления более высококачественных или менее дорогостоящих товаров-заменителей. В подобной ситуации борьба с товарами-заменителями становится вопросом "номер один" в стратегии компании.

Необходимо помнить, что каждая отрасль имеет уникальную структуру, или набор фундаментальных экономических и технических характеристик, которые служат источником влияния сил, формирующих конкуренцию. Разработчик стратегии при определении наилучшего позиционирования, позволяющего компании адаптироваться к отраслевому окружению, должен составить представление о факторах, формирующих это отраслевое окружение.

Рисунок 1.1.1 – Силы, управляющие конкуренцией в отрасли (М. Портер)

Стало понятно, что за счёт оценки наблюдаемых тенденций и вызвавших их сил могут быть получены подсказки о потенциальных проблемах, относящихся к стратегии бизнеса.

Согласно П. Друкеру, выделяют следующие спецификации для обоснования теории бизнеса:

Таблица 1.1.1 – Спецификации для обоснования теории бизнеса по П.Друкеру

спецификации	пояснения
предположения о внешнем окружении, миссии и основных способностях должны соответствовать реальности	- кто-то может выявить благоприятную для себя возможность в результате оценки внешнего окружения; однако без наличия необходимых основных способностей ему будет трудно войти в игру, чтобы воспользоваться имеющимся преимуществом, - предположения во всех трёх этих областях должны соответствовать друг другу
теория бизнеса должна быть известна и хорошо понята	чтобы потребность в теории (стратегии) была понята всеми работниками организации, она должна быть очевидной с точки зрения того, как организация собирается реализовать своё видение будущего
теория бизнеса должна постоянно проверяться	необходимость постоянной проверки также следует сделать понятной всем, поскольку стратегическое планирование и разработка стратегий не должны быть разовыми мероприятиями, о которых можно забыть сразу после их проведения

Таким образом, теория бизнеса, основанная на предположениях о внешнем окружении, миссии и основных способностях, должна соответствовать реальности, быть известна и понятна и постоянно проверяться.

Стратегии управления бизнеса в организации представлены в форме миссии и видения, и в связи с этим первостепенны два вопроса: чьи интересы приоритетны и в каком порядке: покупателей, работников, местного сообщества, акционеров. Что касается определения миссии фирмы, то компании следует обратиться к классическим вопросам П. Друкера:

-Что представляет собой наш бизнес?	(миссия)
- Кто наш покупатель?
-Что представляет ценность для покупателя?
-Каким будет наш бизнес?
-Каким должен быть наш бизнес?	(видение)

Таким образом, необходимо чётко себе представлять различия между стратегическим видением и заявлением о миссии:

заявление о миссии		стратегическое видение
Кто мы? Что мы делаем?		Куда мы идём?

Рисунок 1.1.2 – Различия между заявлением о миссии и видением

Одна из главных проблем управления - пытаться примирить краткосрочные интересы акционеров с долгосрочными интересами бизнеса. Так, согласно статистике, более 70% акций многих компаний принадлежат институциональным инвесторам. В такой ситуации менеджмент неизменно становится перед вопросом: изменить свою миссию или своё видение будущего?

Согласно Ф.Котлеру, «заявления о миссии не должны пересматриваться каждые несколько лет в ответ на каждый новый поворот в экономике. Однако компании следует переопределять свою миссию, если она перестала быть правдоподобной или если она больше не определяет оптимальный курс компании». Таким образом, не следует пренебрегать долгосрочными перспективами в угоду сиюминутной выгоде.

Стратегия в общем случае представляет собой согласованную совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность фирмы и имеющих долгосрочные последствия.

По заявлению Г. Минтцберга, то, как осуществляется стратегия компании, обычно представляет собой смесь:

- намеренных и целенаправленных действий;

- вынужденных реакций на неожиданные события, новые рыночные условия и действия конкурентов;

- постепенного коллективного научения организации.

Цели должны выводиться из того, что представляет собой бизнес, каким он будет и каким он должен быть. Они не абстрактны, а являются обязательствами выполнения действий, посредством которых осуществляется миссия бизнеса, и теми стандартами, относительно которых измеряются результаты работы. По сути, цели — это фундаментальная стратегия бизнеса.

Стратегические цели связаны с результатами, которые усиливают общую экономическую позицию и конкурентоспособность организации. К ним, например, можно отнести:

- завоевание дополнительной доли рынка;

- превосходство над конкурентами по качеству товаров, обслуживанию покупателей или товарным инновациям;

- достижение более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами;

- улучшение репутации компании в глазах покупателей;

- завоевание плацдармов на международных рынках;

- достижение технологического лидерства;

- получение устойчивого конкурентного преимущества;

- использование привлекательных возможностей роста.

Роль стратегии такова, что она должна определять, как эти цели будут достигнуты. Для адекватной оценки стратегии компании можно выделить пять задач стратегического управления (по Томпсону и Стрикленду):

- разработка стратегического видения и миссии,

- постановка целей,

- разработка стратегии для достижения целей,

- применение и осуществление стратегии,

- оценка результатов, мониторинг новых тенденций и осуществление корректирующих действий.

Таким образом, стратегия компании состоит из конкурентоспособных усилий и подходов к ведению бизнеса, используемых для удовлетворения покупателей, успешной конкуренции и достижения целей организации.

Как было отмечено ранее, для верной оценки перспектив и состояния предприятия желательно имеет смысл привлекать внешних консультантов, которые обладают более высокой квалификацией в узких специализациях, чем их коллеги на предприятии. Так, например, маркетинговое консультирование внешними специалистами может проводиться в двух основных направлениях:

- исследование рынка и анализ текущей конкурентной позиции компании (операционное управление);

- определение альтернатив развития компании в целом и каждого из её бизнесов в отдельности (стратегический маркетинг).

Принципиальное отличие второго направления консультирования от простого исследования рынка и анализа текущей конкурентной позиции компании в том, что помимо фиксации текущей рыночной ситуации, строятся сценарии (прогнозы) развития компании в целом и бизнесов в отдельности в зависимости от прогнозируемых изменений во внешней и внутренней среде компании. На основе маркетинговой информации, построенных прогнозов, формулируются и обосновываются возможные стратегические альтернативы развития компании и её бизнесов.

При разработке стратегии обычно исследуются ответы на такие фундаментальные вопросы, как:

- Следует ли концентрироваться на одном виде бизнеса или на группе диверсифицированных видов бизнеса (одна из стратегий Друкера)?

- Следует ли обслуживать широкий спектр покупателей или сконцентрироваться на конкретной рыночной нише (концентрация по Друкеру)?

- Следует ли создавать широкую или, напротив, узкую товарную линейку (специализация и диверсификация по Друкеру)?

- Следует ли добиваться конкурентного преимущества за счет низких издержек, превосходства товара или уникальных организационных способностей (по Друкеру - компетенций, обеспечиваемых знаниями)?

- Как реагировать на изменяющиеся предпочтения покупателя?

- Насколько большие географические рынки следует пытаться охватить?

- Как реагировать на появляющиеся новые рынки и новые условия конкуренции?

- Как развивать предприятие в течение длительного времени?

Таким образом, основными понятиями при определении стратегических альтернатив являются: миссия, видение, цель и сама стратегия, - различия между которыми представлены в таблице:

Таблица 1.1.2 – Различия между фундаментальными понятиями при формировании стратегии