Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Как упоминалось выше, для оценки работоспособности стратегии используются показатели, разработанные Томпсоном и Стриклендом:
- объем продаж:
рост по отношению к рынку | рыночная доля |
быстрее | увеличение |
в одном темпе | сохранение |
медленнее | снижение |
- клиенты: компания приобретает новых покупателей по привлекательной цене, а также сохраняет существующих покупателей;
- норма прибыли фирмы: растёт или снижается, сравнение норм прибыли компании и конкурентов;
- тенденции изменения чистой прибыли фирмы, отдачи от инвестиций и добавленной экономической ценности, а также то, как эти тенденции соотносятся с общеотраслевыми тенденциями;
- общая финансовая устойчивость и кредитный рейтинг компании: улучшаются или ухудшаются;
- внутренние показатели работы: себестоимость единицы продукции, интенсивность отказов, норма производственных отходов, мотивация и моральный настрой работников, количество случаев отсутствия нужных товаров и невыполненных заказов покупателей, снижение числа дней работы, обеспеченных необходимыми запасами и др.;
- мнение акционеров: по поводу изменений курсовой стоимости акций и акционерной стоимости компании;
- имидж и репутация фирмы в глазах покупателей;
- лидерство компании: по технологиям, по товарным инновациям, по качеству товара, времени доставки после принятия заказа, наилучшим ценам, быстроте выведения на рынок впервые разработанных товаров и по другим показателям, на основе которых покупатели основывают свой выбор брендов;
Таким образом, чем выше показатели работы компании, тем меньше вероятность необходимости изменения стратегии; и чем слабее положение компании на рынке, тем большему сомнению должна подвергаться сегодняшняя [стратегия].
Далее оценка стратегии наглядно представляется матрицей в осях конкурентной позиции и роста рынка (рисунок 1.3.1), после чего предприятие выбирает адекватную ситуации стратегию:
быстрый рост рынка | |
II Квадрант стратегий | I Квадрант стратегий |
1. пересмотр стратегии концентрации | 1. концентрация |
2. горизонтальная интеграция или слияние | 2. вертикальная интеграция |
3. сокращение | 3. центрированная диверсификация |
4. ликвидация | |
слабая конкурентная позиция | сильная конкурентная позиция |
III Квадрант стратегий | IV Квадрант стратегий |
1. сокращение расходов | 1. центрированная диверсификация |
2. диверсификация | 2. конгломеративная диверсификация |
3. сокращение | 3. совместное предприятие в новой области |
4. ликвидация | |
медленный рост рынка |
Рисунок 1.3.1 – Показатели оценки работоспособности стратегии
Для проверки, верен ли выбор стратегии, следует проверять её на согласование с основными принципами, которые можно представить в виде таблицы:
Таблица 1.3.1 – Принципы оценки осуществимости стратегии
принципы | пояснение принципа |
направленность фокуса стратегии на внешнее окружение | назначение стратегии состоит в том, чтобы помочь организации реагировать на внешние благоприятные возможности и угрозы |
поддержка стратегии конкурентного преимущества | обслуживает ли компания покупателей такими способами, которые недоступны конкурентам |
соответствие стратегии возможностям организации | необходимо соответствие между стратегией и организацией, её культурой и способностями её работников |
поддержка стратегией гибкости организации | стратегия помогает управлять некоторыми рисками посредством сохранения гибкости; это соответствует вопросу Друкера: «Каким будет наш бизнес?» |
фокус стратегии на фундаментальном стратегическом вопросе | наличие способности разрешать стратегические вопросы, возникшие в процессе стратегического мышления |
учёт стратегией результатов анализа финансовых ресурсов и ограничений | источник и использование средств — выплатить дивиденды акционерам или реинвестировать прибыль в исследования и разработки |
системность мышления менеджера благодаря стратегии | необходимость вовлечения междисциплинарных команд в процесс планирования |
Зачастую менеджмент компании переоценивает силы фирмы на рынке, поэтому необходимо выделить основные направления контроля при стратегическом прогнозировании:
1. Некритическая экстраполяция текущей ситуации и тенденций на долгосрочную перспективу, в частности - формальный трендовый подход; в этом случае не учитывается возможность смены технологий в отрасли или коренного изменения предпочтений потребителей;
2. Несоответствие прогнозов выявленным на этапе анализа ограничениям и тенденциям; например, наиболее платёжеспособная группа потребителей не ориентирована на закупку отечественной техники, явственно показывает её технико-эксплуатационный уровень;
3. Отказ учитывать в прогнозе существенные факторы в связи с тем, что их влияние трудно выразить количественно; так, например, компания располагает информацией, что её основной конкурент в течение ближайших двух лет выпустит на рынок продукт нового поколения, который в перспективе вытеснит с рынка существующие продукты. Однако информацией о точных технических, эксплуатационных, ценовых и качественных характеристиках продукта компания не располагает, и, соответственно, строит свою долгосрочную конкурентную стратегию, не учитывая факт появления через два года на рынке серьёзного конкурента. Логика такова: "Когда продукт появится на рынке, стратегия будет скорректирована";
4. Отказ от "плохих" прогнозов; если прогноз показывает, что при планируемом объёме производства, компания становится убыточной, прогноз "улучшается" - пересматривается в сторону увеличения, например, за счёт включения в план производства заказов, которые при построении предыдущего прогноза рассматривалось как слабореализуемые;
5. Внутреннее несоответствие между отдельными прогнозами; например, прогнозируемый рост доходов не сопровождается ростом расходов (инвестиций);
6. Некритичное использование статистики, прогнозных данных из госпрограмм и "заинтересованных" источников. Отсутствие "встречных проверок"; следует понимать, что финансирование госпрограмм обычно не превышает 20-30%, оперировать при построении собственных прогнозов этими программами без дополнительной корректировки нельзя;
7. Полученные результаты прогнозирования интерпретируются формально, не делается важных для развития компании выводов и предположений. С точки зрения не формальной интерпретации прогнозов, компании следует уже сейчас решить вопрос о том, что в перспективе будет с цехом, выпускающим продукцию, уходящую с рынка.
Для получения необходимой информации при разработке стратегии следует выстроить маркетинговую информационную систему, базирующуюся на принципах непрерывности сбора сведений и адекватности их анализа. Для того, чтобы проводимые исследования были максимально полезны для компании, необходимо наличие ряда предпосылок:
- Имеется заказчик, имеющий собственное видение и цели развития компании – в идеале собственник фирмы;
- Заказчик должен иметь чёткое понимание того, для чего проводится данное исследование, т.е. у него должна быть осознанная необходимость в разработке стратегии компании. Результатом исследования должны стать принятые решения и целенаправленные шаги в достижении целей, а не документ, который будет пылиться на полке;
- Результаты исследования на каждом этапе должны становиться предметом открытого обсуждения специалистами компании. Полученные в конечном итоге результаты не должны стать неожиданностью для сотрудников;
- Результаты исследований могут кардинально отличаться от представлений заказчика об исследуемом вопросе. Например, продукция заготовительного производства может оказаться более конкурентоспособной с точки зрения долгосрочной перспективы, чем продукция основного бизнеса. Тем не менее, результаты нельзя игнорировать, следует перестроить стратегию фирмы таким образом, чтобы извлечь максимальную пользу из сложившейся ситуации.
В завершении следует отметить, что теория бизнеса, основанная на предположениях о внешнем окружении, миссии и основных способностях, должна соответствовать реальности, быть известна и понятна и постоянно проверяться. Для её оценки необходимо верно формулировать цели, видение, миссию и стратегию предприятия. Оценка внешнего окружения осуществляется с помощью модели пяти конкурентных сил М. Портера, после чего проводится анализ стратегических альтернатив по показателям, разработанным А.Томпсоном и А.Стриклендом. Маркетинговые исследования, на основании которых в дальнейшем строится стратегия, должны быть проведены в соответствии с выбранным планом и методиками, что позволит верно оценить позицию на рынке, выработать адекватный план действий и двигаться в правильном направлении.
Литература:
- Портер М. Конкуренция. М.; Вильямс, 2003, 496.
- Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации.- М.;ЭКСИМО,2004.
- Хулей Г, Сондерс Дж., Пирси Н. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование.- Днепропетровск, 2005, 800с.
- Уолкер О., Бойд Х, Маллинз Дж. Маркетинговая стратегия. –М.: 2006,496
- Бакалавр Экономики. Хрестоматия, том 1,1999,693.
- Свейм Р. Стратегии управления бизнесом Питера Друкера./ Пер.с анг.. Под ред. А.Н. Цветкова.-СПб.:Питер, 2011.-416с.
- Белов А. Стратегический маркетинг на промышленном предприятии: подходы и проблемы - "Top-manager" N21, 2002 г.
2. СРЕДА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И МЕТОДЫ ЕЁ АНАЛИЗА
2.1 Внешняя среда
2.2 Мониторинг внешней среды
2.3 Внутренняя среда и методы её анализа
Дата публикования: 2015-01-23; Прочитано: 276 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!