 |
Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | |
Система управления организацией
|
|
Система управления – это совокупность всех элементов, подсистем и
коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное
функционирование организации.
Схематичное представление системы управления организацией представлено на рисунке 17.
Рис. 17. Схематичное представление системы управления организацией
Структура элементов системы управления организации представлена на рисунке 18.
Рис. 18. Структура элементов системы управления организации
Состояние элементов системы управления непосредственно отражается на успешности функционирования организации в целом.
Совершенствование элементов зависит :
1. от интуиции и профессиональной подготовки руководителя и специалистов;
2. от выбранной методики и времени проведения.
Основная задача системы управления – это формирование профессиональной управленческой деятельности.
Управленческая деятельность может рассматриваться как процесс и как явление.
Как процесс управленческая деятельность – это совокупность действий (выполнение функций, использование методов и другое), ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого.
Как явление управленческая деятельность – это объединение элементов (цели, программы, средства и другое) для реализации миссии организации на основании определенных правил и процедур.
Важное место в системе управления отводится системе организационных отношений. Элементы системы организационных отношений представлены на рисунке 19.
Рис. 19.Элементы система организационных отношений
Узаконенные и общепринятые организационные отношения и процедуры перерастают в стандарты управленческой деятельности. Неизбежный процесс развития науки ведет к формализации многих процессов и явлений в системе управления организацией.
Однако этот процесс затрудняется тем, что общественное сознание не принимает жесткую систему стандартов в управленческой деятельности, так как они снижают гибкость и быструю перестройку элементов системы управления.
Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметь следующие характеристики:
- небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом, но более квалифицированных людей;
- небольшое число уровней управления;
- структура, основанная на группах (командах) специалистов;
- характер и качество продукции, графики и процедуры работы, ориентированные на потребителя.
Основные понятия организационной структуры управления
Под организационной структурой управления понимают совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Организационную структуру управления обычно изображают в виде схемы. Если на схеме кроме управленческих структур отражены и структурныеподразделения (цехи, участки), то такая схема представляет собой организационную структуру предприятия.
В рамках организационной структуры управления осуществляется управленческий процесс, базирующийся на разделении и кооперации труда управленческих работников.
Схема структуры управления организацией состоит из трех ключевых элементов: звено, связь, уровень.
Звено — графическое изображение подразделения, работника или выполняемой функции.
Связь — графическое изображение траектории взаимодействия работников или подразделений.
Уровень — это вертикальное расположение звена относительно высшего для данной организации органа управления или должностного лица. Различают верхний, средний и низший уровни управления.
Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких понятий или характеристик, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.
Сложность структуры определяется числомотделов, бюро, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии.
Формализация характеризует масштабы использования норм и правил регулирования поведения работников.
Централизация характеризует распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а уровень централизации показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений.
Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. В качестве такого механизма, например, может рассматриваться подход к разделению задач по иерархии управления, дающий право любому менеджеру собирать необходимую информацию, анализировать ее и составлять скоординированный план действий.
Разделение труда в сфере управления происходило по двум направлениям: вертикали и горизонтали. Исторически первым было разделение труда повертикали. Оно происходит при переходе от ремесленной мастерской к мануфактуре. В результате возникают линейные полномочия, линейный руководитель и иерархия.
Линейные полномочия строятся по принципу: «Я старше, ты младше — подчиняйся!» При этом работа по координации действий отделяется от самих действий. На структурных схемах такие полномочия отражаются сплошной линией.
Линейный руководитель отвечает за все аспекты деятельности относительно обособленной структурной единицы. Он имеет право принятияокончательного решения, поэтому подписывает основные распорядительные документы организации: приказ на первом уровне иерархии и распоряжение на других уровнях. С момента подписания документа линейным руководителем он вступает в силу.
Иерархия (соподчинение) рождает проблему определения нормы управляемости (диапазона контроля), т.е. числа подчиненных у одного руководителя. С экономических позиций выгоден широкий диапазон контроля, тогда аппарат управления обходится дешевле, но при этом может происходить потеря управляемости.
В рамках классической школы предпринималась попытка вывести расчетную формулу для определения нормы управляемости. Оказалось, что достоверных результатов такая формула не дает — слишком много влияющих факторов. Было доказано наличие следующей закономерности: чем выше уровень иерархии, тем меньше диапазон контроля.
Разделение труда по горизонтали приводит к появлению функционального руководителя и функциональных полномочий.
Функциональные полномочия строятся по принципу: «Я больше знаю, я советую». При этом происходит постадийное разделение работы руководителя, выделяются функции управления. На структурных схемах такие полномочия стали отражать пунктирной линией. Со временем структуры усложняются и такие линии начинают мешать прочтению схемы, поэтому договорились функциональные полномочия подразумевать, но не отражать.
Функциональный руководитель отвечает за отдельный аспект управленческой деятельности. Он готовит документы для линейного руководителя. Его подпись на документе означает факт согласования и обозначается специальным термином — «виза». Таким образом, современная организация использует руководителей двух видов: линейных и функциональных.
Делегирование полномочий — одно из самых необходимых и часто неправильно осуществляемых действий руководителей при линейныхполномочиях. Суть процесса заключается в том, что руководитель передает задачу и часть своих полномочий своему подчиненному, который принимает на себя ответственность за ее выполнение.
Выполнение задачи предполагает возможность для исполнителя использовать ограниченные ресурсы организации. Поэтому ее передача обязательно должна сопровождаться передачей необходимых полномочий, а вотответственность — нет. Руководитель не может снять с себя ответственность. Делегирование как бы предполагает: «Я доверяю вам. Ваши действия, включая и ошибки, которые вы, возможно, допустите, приемлемы для меня». Поэтому при делегировании так важна «кристальная ясность» в понимании его границ. Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью.
Важно понимать, что делегирование процесс добровольный, оно не входит в обязанности ни руководителя, ни подчиненного, поэтому с обеих сторон могут возникать психологические трудности.
Со стороны руководителя возникают следующие вопросы: кому поручить и надо ли поручать: как обеспечить качество работы? Понятно, что помочь может только хорошо отлаженный контроль, но вопрос для руководителя все равно остается. Еще одна проблема — это боязнь за свой авторитет: «Вдруг подчиненный научится делать лучше, чем я? Что тогда будут думать обо мне?» Эти вопросы будут мучить руководителя до тех пор, пока он не поймет, что без делегирования полномочий работать невозможно, слишком большими будут перегрузки.
Существует проблема и со стороны подчиненного. Большая ответственность для него означает и больше риска. Не все находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Поэтому могут предприниматься действия по скрытому неприятию делегирования: халатное исполнение, неисполнение или делегирование «назад» под благовидным предлогом. В этом случае руководитель должен объяснить подчиненному, что, не участвуя в процессе делегирования, он сам ставит преграду на пути карьерного роста.
В целом делегирование полномочий является для организации « великим координатором », поскольку персонифицирует ответственность за результат и упорядочивает потоки информации. С помощью делегирования работа становится более разнообразной и творческой. Оно способствует росту сотрудничества и взаимопонимания и, наконец, повышает качество работы исполнителя, его ценность для организации
Под термином " департаментализация" обычно понимается структурирование организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значение и играющих важную роль в деятельности организации.
Функциональная департаментализация - это процесс дробления организации на отдельные подразделения, каждое из которых имеет четко определенные функции и обязанности. Она более характерна для малопродуктовых сфер деятельности предприятий, производящих преимущественно один или два основных вида продукции или оказывающих один определенный вид услуг. Конкретная деятельность того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности организации.
Предприятия, организованные по принципу функциональной департаментализации, обычно имеют в своей структуре производственный, маркетинговый и финансовый отделы. В зависимости от специфики деятельности организации возможны и иные подразделения. Считается, что функциональная департаментализация более эффективна для организаций, работающих в стабильных внешних условиях.
Если размеры организации значительны, то производится дальнейшая разбивка подразделений на более мелкие (вторичные). При этом руководствуются двумя принципами - рациональной специализацией подразделения и нормами управляемости.
Функциональная департаментализация позволяет обеспечить:
- деловую и профессиональную специализацию подразделений организации;
- координацию их деятельности;
- уменьшить дублирование;
- более рационально использовать имеющиеся в организации ресурсы.
В то же время при использовании функциональной департаментализации необходимо обратить внимание на четкую постановку целей и задач перед подразделениями с тем, чтобы избежать в их деятельности превалирования локальных интересов над интересами организации в целом. Если не уделить этому должного внимания при формировании организационной структуры, то возможно снижение эффективности деятельности отдельных подразделений, возникновение между ними конфликтов.
Дивизиональная департаментализация представляет собой формирование организационной структуры посредством дробления организации на подразделения по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Она лучше всего подходит для больших организаций, деятельность которых в значительной степени диверсифицирована.
Основная цель дивизиональной департаментализации - обеспечение более эффективной и адекватной реакции на изменения внешней среды с учетом основного принципа диверсификации, принятого в организации.
Общим недостатком дивизиональной департаментализации различных типов является неизбежное дублирование функциональных служб и связанное с этим увеличение затрат.
Построение организации по принципу департаментализации позволяет успешно использовать в ее деятельности основные принципы рациональной бюрократии.
Дата публикования: 2015-02-03; Прочитано: 871 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!
