Оценка эффективности использования оборотных средств 2 страница

Выручка - Переменные затраты - Постоянные затраты = Прибыль

Детализируя порядок расчета показателей формулы, ее можно представить в следующем виде:

(Цена за единицу х Количество единиц) - (Переменные затраты на единицу х Количество единиц) - Постоянные затраты = Прибыль

Разновидностью метода уравнений является метод маржинального дохода, при котором точка безубыточности (порог рентабельности) определяется по следующей формуле:

Постоянные затраты

Точка безубыточности = --------------------------------------------

Норма маржинального дохода

Чтобы найти точку безубыточности (порог рентабельности), необходимо ответить на вопрос: до какого уровня должна упасть выручка предприятия, чтобы прибыль стала нулевой? Нельзя просто сложить переменные и постоянные затраты, так как при снижении выручки переменные затраты также снизятся.

Маржинальный запас прочности - это величина, показывающая превышение фактической выручки от реализации продукции (работ, услуг) над пороговой, обеспечивающей безубыточность реализации. Этот показатель определяется следующей формулой:

Маржинальный (Фактическая выручка - Пороговая выручка)

запас прочности = --------------------------------------------------------------------

Фактическая выручка х 100 %

Чем выше маржинальный запас прочности, тем лучше для предприятия.

Для определения цены продукции при безубыточной реализации можно воспользоваться следующей формулой:

Цена Пороговая выручка

безубыточности = ----------------------------------------------------------------------------------

Объем произведенной продукции в натуральном выражении

При неблагоприятной конъюнктуре товарного рынка, определяющей возможное снижение объема продаж, а также на ранних стадиях жизненного цикла предприятия, когда им еще не преодолена точка безубыточности, необходимо принимать меры к снижению постоянных затрат предприятия. И наоборот, при благоприятной конъюнктуре товарного рынка и наличии определенного запаса прочности, требования к осуществлению режима экономии постоянных затрат могут быть существенно ослаблены. В такие периоды предприятие может значительно расширять объем реальных инвестиций, проводя реконструкцию и модернизацию основных производственных фондов.

При управлении постоянными затратами следует иметь в виду, что высокий их уровень в значительной мере определяется отраслевыми особенностями деятельности, определяющими различный уровень фондоемкости производимой продукции, дифференциацию уровня механизации и автоматизации труда. Кроме того следует отметить, что постоянные затраты в меньшей степени поддаются быстрому изменению, поэтому предприятия, имеющие высокое значение производственного левереджа, теряют гибкость в управлении своими затратами.

Однако, несмотря на эти объективные ограничители, на каждом предприятии имеется достаточно возможностей снижения при необходимости суммы и удельного веса постоянных затрат. К числу таких резервов можно отнести: существенное сокращение накладных расходов (расходов по управлению) при неблагоприятной конъюнктуре товарного рынка; продажу части неиспользуемого оборудования и нематериальных активов с целью снижения потока амортизационных отчислений; широкое использование краткосрочных форм лизинга машин и оборудования вместо их приобретения в собственность; сокращение объема ряда потребляемых коммунальных услуг и другие.

При управлении переменными затратами основным ориентиром должно быть обеспечение постоянной их экономии, так как между суммой этих затрат и объемом производства и продаж существует прямая зависимость. Обеспечение этой экономии до преодоления предприятием точки безубыточности ведет к росту маржинального дохода, что позволяет быстрее преодолеть эту точку. После преодоления точки безубыточности сумма экономии переменных затрат будет обеспечивать прямой прирост прибыли предприятия. К числу основных резервов экономии переменных затрат можно отнести: снижение численности работников основного и вспомогательных производств за счет обеспечения роста производительности их труда; сокращение размеров запасов сырья, материалов и готовой продукции в периоды неблагоприятной конъюнктуры товарного рынка; обеспечение выгодных для предприятия условий поставки сырья и материалов и другие.

Для отечественных предприятий метод анализа безубыточности производства еще не является официально рекомендованным, в связи с чем пока он используется в основном для прогнозных расчетов значений цены, прибыли, выручки от реализации. Оценить по достоинству аналитические возможности этого метода могут производители, работающие в условиях реального рыночного хозяйства.

Вопрос №39 Финансовая структура гостиницы

Центр затрат - это структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты (например, производственный участок, производственный цех, конструкторское бюро и др.). В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

Центры затрат, в свою очередь, подразделяются на центры регулируемых и произвольных затрат.

Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции и т.д., а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют с помощью заранее составленных гибких бюджетов. Руководитель центра регулируемых затрат отвечает, прежде всего, за минимизацию затрат на единицу выпуска, и его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, лаборатория химико-технического контроля и т.д.

Разновидностью центра ответственности является центр выручки (дохода) - подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например отдел сбыта, экспедиция. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки (дохода) практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем является выручка (доход), а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.

Организация управленческого учета по центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где это возможно) необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли.

Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход - денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль - разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.

Центр прибыли - это экономика предприятия в миниатюре. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может служить организация, занимающаяся разными видами деятельности (заготовки, торговля, производство и др.). Центр прибыли, в свою очередь, может состоять из нескольких центров затрат. Например, производственное предприятие, входящее в состав производственного объединения, состоит из производственных цехов, участков и т. д.

Управление центром прибыли можно осуществлять при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчету о прибылях и убытках, а также отчету об исполнении бюджета.

Центр инвестиций - это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение акционерной стоимости.

Управление деятельностью центра инвестиций можно осуществлять при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.

На производственных предприятиях немаловажное значение имеет подразделение центров ответственности исходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам, например, можно отнести участки и цехи основного производства, отдел сбыта.

Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом, в составе суммарных затрат основных центров, включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую и т.д.

Финансовая служба предприятия

Под финансовой службой предприятия понимается самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенные функции в системе организации деятельности предприятия. Основным предназначением финансовой политики предприятия является организация движения ресурсов, способствующая эффективному хозяйствованию, максимизации получаемых доходов, своевременному и полному финансовому обеспечению его воспроизводственных нужд и осуществлению расчетов с финансовой системой государства и контрагентами.

Финансовая служба предприятия является частью единого механизма управления экономикой предприятия, а поэтому она тесно связана с другими службами предприятия. Например, бухгалтерия предоставляет финансовой службе информацию о размерах кредиторской и дебиторской задолженности предприятия, суммах денежных средств, находящихся на его счетах, и суммах предстоящих расходов. В свою очередь, финансовая служба, обрабатывая эту информацию, анализируя ее, дает квалифицированную оценку платежеспособности предприятия, ликвидности его активов, кредитоспособности, составляет платежный календарь и другие финансовые планы, готовит аналитические отчеты по параметрам финансового состояния предприятия и знакомит с результатами своей работы руководство предприятия, другие экономические подразделения, которые в своей работе используют эти сведения.

От отдела маркетинга финансовая служба получает информацию по сбыту продукции и использует ее при планировании доходов и составлении оперативных финансовых планов. Для проведения успешной маркетинговой компании финансовая служба обосновывает цены реализации, анализирует сбытовые издержки, осуществляет сравнительную оценку конкурентоспособности продукции предприятия, оптимизирует ее рентабельность и этим самым создает условия для заключения сделок.

Финансовая служба имеет право требовать от всех служб предприятия действий, необходимых для качественной организации финансовых отношений и финансовых потоков. В ее компетенции находятся также и такие важнейшие характеристики деятельности предприятия, как его имидж, деловая репутация.

В зависимости от размеров предприятия, его организационно-правовой формы, спектра его финансовых отношений, объемов финансовых потоков, вида деятельности и стоящих перед ним задач финансовая служба может быть представлена различными формированиями.

На средних по размеру предприятиях финансовая служба представлена специальной финансовой группой, входящей в состав бухгалтерии или планово-экономического отдела. За каждым работником, входящим в финансовую группу, закреплен отдельный участок финансовой работы, например, за финансовое планирование. Другому работнику могут быть поручены налоговые расчеты и т.п.

На крупных предприятиях, с большими масштабами производства и большими объемами финансовой работы, создаются специальные финансовые управления. Финансовый отдел возглавляется начальником, который непосредственно подчинен только руководителю предприятия или его заместителю по экономике и вместе с ними несет ответственность за финансовое состояние предприятия, сохранность собственных оборотных средств, за выполнение плана реализации, обеспечение денежными средствами финансирования предусмотренных планами затрат.

Финансовый отдел предприятия состоит обычно из нескольких бюро, отвечающих за отдельные направления финансовой работы: плановое бюро, бюро банковских операций, бюро кассовых операций, расчетное бюро и т.п. В составе каждого бюро создаются специальные группы. Функции каждой группы определяются в результате детализации функций бюро. Так, например, в составе планового бюро возможно создание групп перспективного, текущего и оперативного планирования. Расчетное бюро, как правило, содержит в своем составе группы, отвечающие за конкретные виды расчетов предприятия: расчеты с поставщиками, потребителями, налоговые расчеты и т.п.

Вопрос №40 Доходы и расходы гостиницы

В результате проведенного анализа в гостиницах были выявлены следующие центры доходов:

1. Сдача в аренду жилых и нежилых помещений;

2. Поселение в номерной фонд;

3. Предприятия общественного питания;

4. Предоставление услуг по проведению мероприятий в конференц залах;

5. Предоставление услуг связи;

6. Предоставление и развитие серии дополнительных услуг гостям.

Стандарт финансовой отчетности гостиницы подразумевает единую классификацию расходов, распределяя их на три категории:

ü Прямые. Расходы, которые списываются непосредственно на центр доходов, так как связаны исключительно с его деятельностью.

ü Косвенные (нераспределенные расходы). Расходы, которые относятся к деятельности гостинцы в целом или к деятельности обслуживающих центры доходов департаментов. Эти расходы не могут быть напрямую отнесены к тому или иному центру доходов. Администрация гостиницы, имеет достаточное количество рычагов воздействия на уровень данных расходов. В Стандарте управленческой отчетности данные расходы собираются в отчетах «Административные и общие», «Кадры», «Маркетинг», «Транспорт» «Эксплуатация и обслуживание гостиницы» и «Коммунальные расходы».

ü Фиксированные. Расходы, которые относятся к деятельности гостинцы в целом или к деятельности обслуживающих центры доходов департаментов. Эти расходы не могут быть напрямую отнесены к тому или иному центру доходов. Их главное отличие от «косвенных» расходов состоит в том, что администрация гостиницы имеет значительно меньшее количество рычагов воздействия для регуляции уровня данных издержек. Часто, большая часть данных расходов вообще не поддается управлению и с ними остается лишь мириться (например, аренда земельного участка, проценты по кредитам, штрафы и т.п.). В Стандарте управленческой отчетности данные расходы собираются в отчетах «Проценты», «Страхование», «Арендные платежи», «Имущественные налоги и платежи», «Амортизация».

В свете предложенной классификации задача финансовых аналитиков Компании представляются достаточно определенной. Она состоит в поиске адекватных способов распределения Косвенных и Фиксированных расходов на центры доходов гостиницы. Только после выполнения данной процедуры в распоряжении менеджмента Компании окажется важнейшая информация о фактической рентабельности отдельных видов деятельности. Только после выполнения данной процедуры станет возможным проведение таких процедур, как анализ безубыточности в разрезе каждого из центров доходов или определение текущей себестоимости единицы услуг (методика описана в разделе «Ценообразование»).

Международными стандартами USAH, в соответствии, с которыми строится система управления Компании, предлагается три метода распределения расходов по центрам доходов. В их основе лежит положение о том, что в принципе не существует такой методики, которая абсолютно точно позволяла распределять косвенные расходы по видам деятельности гостиницы. Предполагается, что решение о выборе наиболее адекватных для гостиницы баз распределения является индивидуальным управленческим решением для каждой конкретной гостиницы с учетом ее специфики.

USAH предусматриваются три следующих способа распределения общехозяйственных расходов:

1. Валовый метод. Предполагает использование единой базы для распределения косвенных расходов и единой базы для распределения фиксированных расходов. Таким образом, при данном подходе используются всего две базы для распределения общехозяйственных расходов. Это существенно упрощает процедуру, однако, вместе с этим создает благодатную почву для погрешностей.

2. Отчетный метод. Предполагает использование единой базы для распределения расходов, относящихся к конкретному отчету по центрам затрат. При данном подходя для каждого отчета выбирается своя база для распределения расходов по центрам доходов.

3. Постатейный метод. Предполагает использование отдельных баз для распределения конкретных статей расходов. При использовании данной методики каждой статье отчета присваивается индивидуальная база распределения. Понятие «отчет» игнорируется. Так, например, если статья расходов «Обучение» используется в нескольких отчетах по центрам затрат, для нее предусматривается единая база распределения вне зависимости от отчета, внутри которого находится данная статья.

По своей сути вся процедура распределения неизбежно связана с условностями, а, следовательно, нет смысла ее бесконечно уточнять, осложняя процедуру расчетов и затягивая процесс принятия управленческих решений. Ведь ни одна, даже самая детально проработанная система распределения не может гарантировать точности.

В качестве основы для распределения общехозяйственных расходов предполагается использовать «отчетный метод», который является вариантом для разнесения расходов по центрам доходов гостиницы.

Таблица 1. Базы распределения для использования «отчетного метода»

Отчет	Базы распределения
«Административные и общие расходы»	Численность персонала в каждом из центров доходов. Численность АУП в каждом из центров доходов.
«Кадры»	Численность персонала в каждом из центров доходов. Фонд оплаты труда в каждом из центров доходов.
«Маркетинг»	Выручка каждого из центров доходов.
«Транспорт»	Выручка каждого из центров доходов. Величина прямых расходов каждого из центров доходов.
«Эксплуатация и обслуживание гостиницы»	Площадь каждого из центров доходов. Кубатура каждого из центров доходов. Выручка каждого из центров доходов
«Коммунальные расходы»	Площадь каждого из центров доходов. Кубатура каждого из центров доходов. Выручка каждого из центров доходов
«Проценты»	Выручка каждого из центров доходов
«Страхование»	Балансовая стоимость имущества каждого из центров доходов (включая часть приходящейся на долю подразделения площади гостиницы) Площадь каждого из центров доходов Кубатура каждого из центров доходов
«Арендные платежи»	Площадь каждого из центров доходов. Кубатура каждого из центров доходов. Выручка каждого из центров доходов
«Амортизация»	Прямой метод. Отнесение амортизационных отчислений непосредственно на центры доходов. Балансовая стоимость имущества каждого из центров доходов (включая часть приходящейся на долю подразделения площади гостиницы)
«Имущественные налоги и платежи»	Балансовая стоимость имущества каждого из центров доходов (включая часть приходящейся на долю подразделения площади гостиницы)

Процедура распределения выполняется несколькими этапами:

1. Устанавливается итоговая величина расходов по затратному отчету (см. строку «итого» в конце отчета).

2. Устанавливается нет ли в составе итоговой величины затрат, которые относятся только к одному департаменту. Если такие расходы есть, то они выписываются сразу же напротив соответствующего центра доходов под строкой «распределение». Далее итоговая сумма расходов к распределению уменьшается на величину данных расходов. Полученная сумма принимается за 100%. Это может быть актуально, если представляется возможным, например, оценить потребление воды или электроэнергии, скажем, номерным фондом гостиницы. Тогда данные расходы в составе отчета 18 «Коммунальные расходы» целесообразно списывать на центры доходов (в данном случае номера) прямым методом, а распределение использовать лишь применительно к оставшейся части расходов, которая принимается за 100%. Это также может быть актуально для отчетов «Маркетинг», «Проценты», «Страхование» и ряда других.

3. Для каждого центра ответственности оценивается индивидуальная величина базы распределения. Так, если базой является выручка, то оценивается выручка каждого из центров доходов, если база площадь – то занимаемые кв. метры площади. Показатели баз распределения всех центров доходов складываются для получения 100%. Далее рассчитывается удельный вес каждого центра доходов в общей массе (в показателе 100%). Это выполняется делением показателя индивидуальной базы распределения на показатель 100%.

4. Полученный удельный вес показателей умножается на итоговую величину по центру расходов (по отчету о центре затрат). При этом до этого из итоговой величины должны быть сделаны все соответствующие вычеты в случае наличия расходов, относимых к конкретным центрам доходов.

5. Полученные величины расходов разносятся по центрам соответствующих доходов ниже строки «распределение» в отчетах о центрах затрат.

6. По итогам периода (месяц), накопленная сумма расходов по центрам затрат ниже строки «распределение» переносится на соответствующие строки отчетов по центрам доходов.

Вопрос №41 Доходы и расходы турфирмы

Примерный план счетов (статьи бюджета).