Шаг 2. Анализ отрасли

1. Определение границ отрасли можно использовать следующие основные критерии:

ü прибыльность отрасли;

ü размер и структуру рынка отрасли;

ü жизненный цикл отрасли;

ü технологические перемены в отрасли.

ü Размеры рынка

ü Масштабы конкуренции

ü Темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок

ü Число конкурентов и их относительные размеры

ü Количество потребителей и их финансовые возможности

ü Направления и темпы технологических изменений как в процессе производства, так и в создании новых продуктов

ü Легкость вхождения в отрасль и выхода из неё

ü Являются ли продукты/услуги фирм-конкурентов высокодифференцированными, слабо дифференцированными или практически одинаковыми

ü Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом и т.д.

2. Анализ движущих сил в отрасли. Модель Портера (см. вопрос №24)

ü соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов («центральный ринг») - ситуация в отрасли;

ü конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями - влияние товаров-заменителей',

ü угроза появления новых конкурентов - влияние потенциальных конкурентов;

ü позиции поставщиков, их экономические возможности - влияние поставщиков;

ü позиции потребителей, их экономические возможности - влияние покупателей.

Выделение ключевых факторов успеха в отрасли. Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение. (см вопрос 29)

Шаг 4 – Анализ конкурентов

Объектом анализа на данном этапе являются стратегические группы - предприятия, примерно равные по мощности и схожие по стратегическому поведению.

Объединение в стратегические группы происходит по ряду признаков:

ü схожий ассортимент продукции;

ü ориентация на схожий тип потребителей;

ü незначительный разброс цен на продаваемый товар/услуги

ü примерно одинаковый уровень качества;

ü схожие стратегии поведения на рынке.

Алгоритм выделения стратегических групп конкурентов

1. Определяются важнейшие характеристики предприятий отрасли (цена, качество, ассортимент, уровень сервиса и др.)

2. Составляется несколько 2-х координатных карт с использованием различных сочетаний из выбранных характеристик (цена – качество, ассортимент – цена и т.д.)

3. Характеристики анализируемых предприятий размещаются на всех 2-х координатных картах

4. Предприятия, попадающие на карте в одно пространство, объединяют в одну группу

5. Педприятия, попадающие в большинстве карт в одно пространство с рассматриваемым предприятием, составляют с ним одну стратегическую группу

Шаг 5. Анализ предприятия

На данном этапе применяется методика сравнения предприятия с другими членами его стратегической группы по выявленные ключевым факторам успеха.

Шаг 6. Оценка конкурентной позиции предприятия

Под сильными сторонами предприятия понимают те наиболее значимые его характеристики, которые обеспечивают предприятию преимущество над конкурентами:

ü динамичное развитие;

ü достаточные финансовые ресурсы;

ü совершенная технология;

ü хороший менеджмент;

ü высокий уровень корпоративной культуры;

ü квалифицированная команда исполнителей;

ü хороший контроль за качеством продукции и др.

Слабые стороны предприятия - это то, что не позволяет ему достичь преимущества над конкурентами:

ü устаревшее оборудование;

ü высокие производственные издержки;

ü отсутствие четких стратегий развития;

ü нехватка финансовых или иных ресурсов;

ü устаревшая организационная структура;

ü недостаточная информация о рынке;

ü неграмотная реклама и др.

Проследить возможные сочетания сильных и слабых сторон предприятия в рыночной ситуации можно с помощью SWOT-анализа. Технология проведения SWOT-анализа предусматривает составление матрицы

Матрица SWOT-анализа служит информационной основой для перебора стратегических альтернатив.

Цель проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней — получить ответы на следующие вопросы:

1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния?

3. Что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?

5. Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

6. Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе?

7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?

Вопрос №27 Анализ конкурентноспособности отрасли

Для анализа общей ситуации и конкурентных условий отрасли по разработанной методики и приему, с помощью которых создается оптимальная стратегия для оценивания ее привлекательности

Анализ предполагает исследование деятельности компании в контексте внешней среды. Цель анализа – оценить 7 ключевых факторов внешней среды:

2. Основные экономические характеристики отрасли

ü Темпы роста рынки и этапы его ЖЦ

ü Количество конкурентов и их относительный размер.

ü Количество покупателей, в том числе промышленных и их относительный размер.

ü Степень интеграции основных конкурентов.

ü Каналы распространения продукции

ü Скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров.

ü Степень дифференциации товаров компаний конкурентов (высокая, слабая, отсутствует)

ü Возможность экономии в масштабе закупках производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе и т.д.

ü Компактность размещения основных компаний в определенных пределах.

ü Наличие эффекта обучаемости.

ü Степень загрузки производственных мощностей

3. Формы и интенсивность конкуренции

4. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде. Условия в отрасли меняются из-за действия на нее участников движущих сил:

ü Развитие Интернет электронной коммерции

ü Растущая локализация отрасли

ü Изменение долгосрочных экономических тенденций отрасли

ü Изменение в составе потребителей, появление новых способов использования товаров.

ü Внедрение новых товаров

ü Развитие технологий

ü Маркетинговая инновация

ü Выход на рынок и уход с рынка крупных компаний

ü Распространение прогрессивных ноу-хау

ü Изменение в издержках и прибыли

ü Рост или снижение спроса на персонализированные или стандартные товары

ü Изменение в законодательстве и государственной политике

ü Изменение общественных ценностей и образа жизни

ü Снижение неопределенности и риска для бизнеса

Цель анализа движущих сил – определить основные и второстепенные причины изменений в отрасли.

5. Самые сильные (слабые) конкуренты

6. Вероятные последующие действия конкурентов

7. Ключевые факторы успеха конкурентной борьбы (см. вопрос №29)

8. Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше средних условий.

4 фактор – применяется метод оценки конкурентных позиций с помощью карты стратегических групп. Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компании к той или иной группе нужно выполнит следующие действия:

1) Установить параметры дифференциации в отрасли. Например, соотношения цена- качество (высокая средняя низкая) географический масштаб деятельности (местный национальный региональный глобальный) степень вертикальной интеграции (отсутствует частичная полная) ассортимент продукции (широкий узкий) набор предлагаемых услуг (отсутствует ограниченный полный)

2) Составить графики по 2 избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположения каждой компании

3) Объединить компании, чье местоположение на графике совпало в одну стратегическую группу.

4) заключить каждую стратегическую группу в кружок, с диаметром соответствующим общему по группе объему продаж в отрасли.

5 фактор - Менеджеры должны постоянно собирать информация о стратегии и действиях конкурентов, оценивать их сильные и слабые стороны и на основании полученных данных прогнозировать их действия.

Классификация целей стратегий конкурентов

1. Масштаб конкуренции – местный, региональный, национальный, мульти национальный, глобальный.

2. Стратегическое явление – лидировать на рынке, опередить сегодняшнего лидера, войти в 5-ку крупнейших лидеров в отрасли, войти в 10 крупнейших лидеров отрасли, подняться на 1-2 ступени отраслевой иерархии, опередить одного из конкурентов, сохранить существующее положение, выжить.

3. Цели в борьбе за долю рынка – активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста, расширяться за счет внутреннего роста, расширение за счет приобретений, сохранить существующую долю рынка с темпами роста на уровне средних по отрасли, уступить часть доли рынки при необходимости достижения ближайших целей.

4. Цели в борьбе за конкурентную позицию – укреплять и расширять существующую позицию, укреплять существующую позицию, сохранить позицию в средних рядах, улучшить рыночную позицию, бороться, отступить на позицию, которую можно поддержать.

5. Характер действий – преимущественно наступательный, преимущественно оборонительный, комбинация наступательных и оборонительных мер, актвный\рискованный, осторожность следования за лидером.

6. Конкурентная стратегия – борьба за лидерство и издержки, ориентация на нишу рынка (технологически передовую, отстающую,, географическую, покупателей со специфическими потребностями), дифференциация товаров за счет: качества обслуживания, качества, технологического превосходства, ассортимента, имиджа и репутации, потребительской ценности.

7 фактор – Завершающий этап анализа отрасли конкурентной ситуации – комплексная оценка ситуации отрасли на основе полученных ответов на предыдущие 6 вопросов и выработки заключения об относительной привлекательности или не привлекательности отрасли в долгосрочной и краткосрочное перспективе

Необходимо учесть ряд факторов:

ü Потенциал роста отрасли

ü Перспектива окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции в отрасли

ü Перспективы изменения конкуренции в будущем

ü Влияние усиления основных движущих сил на прибыльность отрасли

ü Конкурентная позиция компании и ее возможные изменения

Согласно общему правилу – если в отрасли существует перспектива получения более высокой прибыли чем средний аргумент, то отрасль считается привлекательной. Если уровень возможной прибыли ниже, чем средний по отраслям – это не привлекательная отрасль. Но компания, занимающая выгодное положение в непривлекательной по общим меркам отрасли может получать очень высокую прибыль.

Вопрос №28 Концепции стратегического менеджмента

Стратегия компании – комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий в привлечении и удовлетворение потреб успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

Весьма важна ориентация в будущем, по мнению многих, это важнейший аспект стратегии. Например, Хэмел и Прахалад (Hamel and Prahalad, 1994) утверждают: "Понятие стратегии достаточно сильно отличается от того представления о стратегии, которое преобладает во многих компаниях. Это такое видение стратегии, которое подразумевает, что фирма должна забыть свое прошлое, прежде чем она встретит будущее. Это взгляд на стратегию, позволяющий понять, что недостаточно оптимально позиционировать компанию на уже существующих рынках; следует проникнуть сквозь туман неопределенности и развить предвидение рынков завтрашнего дня".

Современный бизнес действует в постоянно изменяющейся внешней среде. Не существует ничего неподвижного - важнейшая проблема, с которой сталкивается бизнес по мере приближения к новому тысячелетию, и она является следствием целого ряда факторов. Рассмотрим некоторые из них.

Постоянно усиливающаяся конкуренция. Мир стал более конкурентным, а конкуренция - более глобальной. Немногие компании могут сейчас позволить себе думать только о внутреннем рынке и, чтобы успешно соревноваться с глобальными конкурентами, они должны достигнуть такого же объема операций.

Новые технологии. Только очень смелый аналитик возьмется предсказать точное направление развития новой технологии. Ясно, что путь, по которому развивается мир, будет изменяться под влиянием непрерывного совершенствования компьютеров, слияния телевизионных и телекоммуникационных технологий с компьютерными и появления новых продуктов и рынков.

Меньшие по размеру, более гибкие организации. В силу требований конкуренции, с целью уменьшения издержек продолжится тенденция сокращения количества людей в организации с параллельным увеличением общего размера бизнеса. Гибкость остается единственным ключевым фактором выживания и развития.

Власть информации. Информации так много, что сложно принять решение из-за необходимости собирать и использовать только уместную информацию.

Власть покупателей. Ожидания потребителей продолжают расти, требуя все больше внимания к сервису и качеству.

Демографические тенденции. В Америке и значительной части Европы наблюдается "старение" населения. Но для Африки и большей части Азии это нехарактерно. Для Европы следствием "старения" является сокращение количества выпускников школ, что опять-таки приводит к потребности в меньших по размеру организациях, о чем уже упоминалось выше.

Диверсификация персонала. Потребность в изучении возможности достижения как можно более диверсифицированного состава работников - тенденция, которой до настоящего времени не уделялось должного внимания. Среди менеджеров станет больше представителей иных этнических групп, а также увеличится количество женщин-менеджеров.

Сокращение ЖЦП. Скорость технологических изменений продолжает увеличиваться. Одним из следствий этого является уменьшение жизненного цикла продукта. Этот факт имеет множество последствий для менеджмента, хотя бы только тем, что вызывает необходимость сокращать сроки подготовки в процессе разработки новых продуктов.

Новые альянсы. Сытые по горло страхом остаться позади конкурентов в погоне за глобальными масштабами производства организации чаще ищут возможность вступить в альянс, чем пытаются купить компанию или основать новую в и без того тесной нише.

Изменения как таковые для бизнеса не новы, но создается впечатление, что ставки на стратегические изменения увеличиваются с каждым десятилетием. Во многих отраслях цены, которые приходится платить за ошибки, постоянно растут, а последствия ошибок становятся все более серьезными.