Современные школы стратегического управления

1. Школа дизайна. Чандлер, Селзник, Эндрюс и др.

Ключевая идея – совпадение внутренних и внешних возможностей организации как основная задачи при принятии управленческих решений.

Данная школа принесла нам известную методологию – «SWOT-анализ»

2. Школа планирования. Представители – Ансофф, Лоранш, Штейнер и др.

Рассматривала процесс стратегического управления как последовательность формализованных этапов управленческой деятельности:

ü Постановка стратегической задачи (формализованного представления цели)

ü Внешний и внутренний аудит

ü Оценка разработанной стратегии

ü Детальная проработка стратегических планов и тактическое планирование.

ü Контроль за реализацией планов.

Заслуга этой школы – формализация и конкретизация результатов процессов стратегического управления.

3. Школа позиционирования. Представители – Портер, Шенделл, Хаттен и др.

Исходит из предпосылки того, что на каждой отрасли, на каждом этапе ее жизненного цикла существует ограниченное число ключевых стратегий и, соответсвенно, задачи стратегического управления – анализ и выбор стратегии исходя из перечня наилучших для данных отрасли сложившихся условий.

Инструменты позиционирования:

ü Карты стратегических групп

ü Матрицы стратегических позиций предпрятий.

4. Школа предпринимательства Представители – Минтцкерф, Коллинс, Мур и др.

Подходит к процессу разработки стратегии как к ментальному процессу высшего руководителя организации на основе его стратегического видения.

Принесла элементы упреждающего (проактивного) характера и выделила роль лидера в стратегическом менеджменте.

5. Когнитивная школа (школа познания) Представители – Саймон, Макридакес, Дюгейн, Швенг и др.

Процесс познания – познавательная деятельность людей. Выделяют два направления – обективисское, исходящее из предпосылки объективности мира и процесса его познания и сувективистская, основанная на предположении, что лично сама интерпретирует и создает мир.

Впервые обратила внимание на возможность изменять будущее при принятии стратегических решений и на активную роль организации по отношению к ее будущей внешней среде.

6. Школа обучения Представители – Лапьер, Лингблюм, Уимм и др.

Данная школа опирается на предположении, что стратегический менеджмент является не только инструментом контроля изменения деятельности компании, но и эффективным методом управления на основе изменений.

Её заслуги в том, что она привнесла элементы инновационной деятельности.

7. Школа власти Представители – Маклоллан, Сарразин, Питтегрюм и др.

Подходит к стратегическому управлению как к политическому процессу, в результате которого формируется политика организации.

Разработка стратегии, в следствии неопределенности изменчивости внешней среды не возможна в принципе, поэтому в стратегическом управлении основные усилия должны быть сосредоточена на разработке политики производственно хозяйственной деятельности организации.

8. Школа культуры Представители – Фельдман, Барни, Фирсиропл, Ригер и др.

Исходит из того, что главной задачей стратегического управления является формирование внутри организационной культуры, развитие идеологии для всего персонала компании в целом, вовлечение каждого работника в создание сильной и конкурентно-способной организации.

9. Школа внешней среды. Представители - Джордж, Тулусс, Хамман, Фриман и др.

Пассивная роль организации. Пассивные реакции на изменение окружающей среды. Ситуационный подход к стратегическому управлению.

10. Школа конфигурации Представители - Миллер, Хамптвалла и др.

Рассматривает деятельность по переводу организации из одного стабильного состояния в другое, в соответствии с изменениями условий бизнеса.

Главная цель стратегического управления – обеспечение стабильной деятельности организации.

Основное внимание вопросу реализации стратегии теории перехода и практики переходных процессов в организации.

11. Концепция школы СПбГПУ предполагает:

ü определение экономической стратегии и процесса ее разработ­ки и реализации как системы взаимоувязанных правил и приемов, обеспечивающих достижение глобальной стратегической цели — формирования и поддержания в длительной перспективе конку­рентных преимуществ фирмы;

ü методология системного подхода к формированию стратегии Предполагает учет закономерностей систем, интерпретированных к собственно стратегии и процессу ее создания, а также исполь­зование принципов структуризации стратегических целей и выде­ление элементов (составляющих) стратегии;

ü экономическая стратегия фирмы должна рассматриваться как траектория динамической системы, лежащей в пространстве ресур­сов и товаров;

ü экономическая стратегия должна формироваться с учетом ин­тересов фирмы, федерального и регионального уровней иерархии и быть адаптирована к складывающемуся в стране экономическому порядку;

ü предельные возможности фирмы в сферах целеполагания и до­стижения стратегических целей определяются категорией стратегического потенциала фирмы, представляющего собой совокупность умений (способностей) фирмы к выбору и реализации этих целей;

ü фирма должна рассматриваться как информационная система, характеризующая принципы взаимодействия продуктовой, ресурс­ной, социальной и институциональной концепций, воплощенных в миссии и стратегическом потенциале фирмы, а также как система гармонизации интересов всех участников процесса формирования и реализации экономической стратегии;

ü стратегия антикризисного управления фирмой должна фор­мироваться как стратегия предотвращения ее несостоятельности (банкротства) и обеспечения экономической безопасности фирмы.

Вопрос №29 Понятие ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

ü компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

ü способность к инновациям в производственных процессах;

ü способность к инновациям в продукции;

ü роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

ü эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

ü качество производства;

ü высокая фондоотдача;

ü размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

ü обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

ü высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

ü дешевое проектирование и техническое обеспечение;

ü гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

ü мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

ü возможность доходов в розничной торговле;

ü собственная торговая сеть компании;

ü быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

ü хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

ü удобный, доступный сервис и техобслуживание;

ü точное удовлетворение покупательских запросов;

ü широта диапазона товаров;

ü коммерческое искусство;

ü притягательные дизайн и упаковка;

ü гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

ü выдающиеся таланты;

ü "ноу-хау" в контроле качества;

ü эксперты в области проектирования;

ü эксперты в области технологии;

ü способность к точной ясной рекламе;

ü способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

ü первоклассные информационные системы;

ü способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

ü компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

7. Другие типы КФУ:

ü благоприятный имидж и репутация;

ü осознание себя, как лидера;

ü удобное расположение;

ü приятное, вежливое обслуживание;

ü доступ к финансовому капиталу;

ü патентная защита;

ü общие низкие издержки.

Вопрос №30 Виды конфликтов

Конфликт {от лат. conflictus — столкновение} — столкновение разнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия, фиксируемых ими в жесткой форме. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т п. Конфликтная ситуация, таким образом, содержит субъект возможного конфликта и его объект. Однако, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, при котором одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны.